Korelasyon ve Nedensellik

Aslan burcudakilerin düşüp kollarını kırma ihtimalleri diÄŸer burçlara göre %15 daha fazlaymış. Yay burcunda olanlarında mide kanaması nedeniyle hastaneye kaldırılma olasılıkları diÄŸer burçlara göre %38 daha yüksek bir ihtimale sahipmiÅŸ. Bu istatistikleri veren Toronto'lu bir doktor. Hastalıkların risk analizi için yaptığı bir araÅŸtırmada bu verilere ulaÅŸmış. Hastalık ve kazalar ile burçlar arasında anlamlı bir korelasyon görülüyor. Ancak bunun sebebi burçların hastalık ve kazalar üzerindeki etkisi deÄŸil. Bu birlikte deÄŸiÅŸim iliÅŸkisinin bir nedensellik içerdiÄŸi söylemek çok zor. Korelasyon nedensellik deÄŸildir. Ancak istatistik yöntemleri açısından anlamlı bir birlikte deÄŸiÅŸim iliÅŸkisinin varlığından bahsedilmesi yanlış olmaz.  Bunun en önemli sebebi de kullandığımız istatistik yöntemleridir:

  • Birinci sebep seçilen deÄŸiÅŸkenler. Ölçülmesi kolay olan ve zaten diÄŸer sebeplerden ötürü elde bulunan(örneÄŸin tanımlama için kullanılan veriler, doÄŸum tarihi - burç gibi...) deÄŸiÅŸkenlerin kullanılması.
  • İkincisi hassasiyet ölçüleridir. %5'ler, %1'ler yada binde 1 ve onbinde 1'ler. Bu oranlar ya teamülle yada tecrübeyle belirlenir. Ancak bu hassasiyet oranlarını kabul etmenin kendi içinde tutarlı bir mantığı olsa bile gerçekçi hiçbir sebebi yoktur. %5'e göre anlamlı bir istatistiki deÄŸiÅŸim %1 göre anlamlı olmaya bilir. Bu iki durum arasındaki farkın tek sebebi bizim varsayımlarımızdır.
  • Üçüncüsü ise istatistiÄŸin ana öğretisi olan doÄŸal rassallığın etkisidir. Aslında doÄŸal rassallık belirsizliÄŸi, daha doÄŸrusu bize kapalı olan bilgi alanını ifade eder. Yani iki deÄŸiÅŸken arasında sırf rassallık nedeniyle bir korelasyon görülebilir.

İstatistik derslerinde en çok verilen örnek doğum oranları ile ülkedeye gelen leylek sayısı arasındaki muhtemel korelasyondur. Elbette ki bu korelasyon bir nedensellik ifade etmez. Ancak istatistiksel araçların sınırları hakkında bize önemli ipuçları verir.




Hiçkimsenin İstemediği Kusursuz Ürünler

Bir araştırma firması olan QualPro yaptığı bir araştırmada altı sigma faaliyetleri yürüten 58 SP500 şirketinden sadece 6'sının hisse senedi performansının SP500 göre daha iyi performans gösterdiğini 52'sinin performansının ise SP 500'e göre zayıf kaldığını tespit etmiş.

Bir kara kuşak olan Dale Dauten bu yaklaşık %10'na %90 yapar diyor ve ekliyor: Restorant işinde herkes kaliteli sağlıklı yiyecek istediği söyler, ama gerçekte onu hiç kimse satın almak istemez. Hiç kimsenin istemediği ürünleri üretmenin bir anlamı yok.

Benzer şekilde altı sigma çalışmalarıyla tanınan Stanford profesörlerinden Jeffrey Pfeffer, "Sadece işin küçük bir parçasını yapıyor olmak yetmez. Nasıl düşük kolesterol sağlıklı yiyecekler için güvenilir bir ölçütse kalite yönetimi de ürünler için o derece güvenilir bir ölçüttür. Ancak kalite yapbozun sadece bir parçasıdır. Bulmacanın tamamı için bir cevap değildir. Kolesterol düzeyinin düşük olması, satın almamız için yeterli bir değildir. Bu pazarlama ile ilgilidir, üretim ile değil.

Kalite yönetimi belki örgütleri müşteriye ve yenilik yapmaya yani işletme dışına odaklanmaktan çok işletme içine, işletme süreçlerine odaklanmaya sevkediyordur. Bu da örgütlerin piyasa çevikliğini ve yaratıcılık becerilerini körelmesine neden olabilir. Asıl sorun doğrusunu yapamamak değil, müşterinin istediği ürünlerin daha iyisini yapamamaktır.

Örneğin iki cep telefonunu örnek alalım. Biri neredeyse kusursuz bir üretim yapıyordu. Diğeri ise sıradan kalite kontrol uygumaları yürütüyordu. İlki için mükemmel telefon, ikincisi içinse iyi telefon diyelim. Mükemmel telefonu kullanan müşteriler bu telefonlar sorunlu diye geri göndermişlerdi. Ancak mükemmel telefonu üreten şirket telefonlarda sorun yok diye müşterilerine geri göndermek durumunda kalmıştı. Gerçekten telefonlar mükemmel ve sağlamdı, ancak müşterileri nasıl kullanacaklarını bir türlü anlamıyor ve telefonları bozuk diye iade ediyordu.

Öte yandan iyi telefonun müşterileri telefonun nasıl kullanılacağını öğrenmeye çalışmış, imalat sorunu ile karşılaştıklarında ise telefonun değiştirilmesini istemişlerdir. Netice, iyi telefon, mükemmel telefondan daha yüksek müşteri memnuniyet düzeyine ulaşmış. İyi telefonunun müşteri memnuniyeti düzeyini yeükselten etkenleri anlamak için kendimize şu soruları soralım:

  • Ürünlerimiz müşterilerimizin ihtiyaçlarını karşılıyor mu?
  • Ürünlerimizin kullanımı uygun mu? Ürünlerimiz kullanıcı dostu mu?
  • Müşterilerimizin bütün satın alma tecrübeleri nasıldır?

Daha az kusura sahip olmak, iyi bir fikirdir, ama müşteriler istemedikleri kusursuz ürünler için heyecanlanmazlar. Bundan kalite önemsizdir sonucu çıkmamalı. Kalite yapbozun sadece bir parçası. Yenilik ve pazlanabilir olmak da diğer parçalarıdır. Kalite yada yenilik gibi seçime seçime ihtiyacımız yok. Her iki doğruya da ihtiyacımız var.




Deming'in Kırmızı Boncuk Deneyi: Sistem ve Bireysel Performans

Deming'in kırmızı boncuk deneyi ülkemizde pek bilinmez. Endüstri mühendisleri içinde dahi bilenine az rastlanır. Ben de okulu bitirdikten sonra, mühendislik diplomasını aldıktan sonra öğrendim. Tam zamanında, çalıştığım işletmenin anadoludaki şubelerinin yıllık performans değerlenmesi öncesi okumuştum. Ve bir farklılık yapıp performans değerlemesi araporlarını iki başlık altında "bireysel performans değerlemesi" ve "sistem performans değerlemesi olarak topladım. Bireysel yani şubelerin peformans raporları alışagelmiş klasik verileri, tabloları ve grafikleri, "değişkenlerin aldığı değerleri" içeriyordu.

Sistemin yani yönetimin kurduğu yapının ve süreçlerin oluşturduğu bütünleşik örgüt ve işleyiş sisteminin performans raporları ise "değişkenlere değerleri atayan temel parametrelere" ilişkin verileri, tabloları ve grafikleri içeriyordu. Bireysel performans raporları iğne ise sistem performans raporları çuvaldız idi. Ve o zaman ki yöneticilerimizin pek alışık olmadığı bir değerlendirme aracı idi. Ancak ilk önce eleştirdikleri bu raporları benden 3 ayda bir verip veremiyeceğimi sormuşlardı.

Peki nedir bu kırmızı boncuk deneyi? Deming, bireysel çabaların ve eylemlerin alacağı değerlerin sistemin temel parametrelerine bağlı olduğunu ve bu değerleri sınırlandırdığı anlatmak istediği bir deneydir. Hata ortalaması %10, varyansı %1 olan bir sistemde çalşanlarımız, takımlarımız, şubelerimiz, bölümlerimiz, gruplarımız, şirketlerimiz, şirketler grubumuz ne yaparsa yapsın hata oranlarını %7'nin altına indirme ihtimalleri normal dağılıma göre %0,1'den (yani binde birden) daha azdır. Yada şöyle diyelim ancak 1000 çalışanımızdan biri, 1000 şubemiz yada üretim hattımızdan biri bunu gerçekleştirebilecek talihe sahiptir.

Evet (istatistik kuramına göre) tam anlamıyla bir talih. Çünkü deneyin ikinci amacı her türlü bireysel çevre ve üretim koşullarını eşitlesek bile sistemin doğasında yer alan rassallık bir farklılık, çeşitlilik ve eşitsizlik doğurur. Bunu kafalarımıza kazımak gerekir.

Deming bireysel eylemlerin sistemin tahakkümü altında olduğuna inanır. Yaptığı bir araştırmada bireysel eylemlerin %94'ünün sistem tarafından belirlendiğini iddia etmiştir. Eğer sistemin hata ortalamasını (sistemin temel parametrelerinden biri) %10'dan %8'e düşürürsek hata oranı %7'den daha az olan çalışan sayımız ortalama %35 civarında olacaktır. Yani aynı 1000 çalışandan 350'si, aynı 1000 şube yada üretim hatlarından 350'si.

Deming boncukları ile hazırladığı deney basit bir üretim sistemini teşkil eder. Altı tecrübesiz işçimiz vardır. Bunların başında iki kuş uçurtmaz denetçimiz ve denetçilerin başında da bir başdenetçi vardır. Bu takımın her türlü faaliyetini not düşen bir katip ve olmazsa olmaz bir takım lideri; takım liderimiz de Deming'dir.



Örgüt modelimizin iş/üretim modeli çok basittir. Bir kutuda sağlam ürünleri/üretimi temsil eden 3200 beyaz boncuk, hatalı ürün/üretimi temsil eden 800 kırmızı boncuk vardır. İşçilerimiz boncukların olduğu aynı büyük kutudan aynı kürek ile boncukları nizami bir şekilde alır ve daha küşük bir kutuya götürür boşaltır. Kürek bu iş için özel yapılmıştır. Üzerinde 50 adet delik vardır. Boncuklar deliklere oturmakta ama içinden geçememektedir. Böylece her kürek daldırışında 50 adet boncuk alınabilmektedir. Yani üretim standartımız birim üretimde 50 adettir. Bu 50 boncuk küçük kutuya boşaltıldığında önce denetçiler tarafından sonra da baş denetçiler tarafından kırmızı boncuklar sayılır ve katip teyit eldilmiş kırmızı boncuk sayılarını zaman ve işçi boyutları ile kaydeder. Yani yılın dört çeyreği için herbir işçi/üretim hattının hata performansı ölçülür ve kayıt altına alınır.

Deneye ait sonuçlar için Tablo 1'e bakabilirsiniz:


[ devamı..... ]


Çalışanların İş Standartlaştırmaya Verdiği 6 Çeşit Tepki

İş standartlaştırma faaliyetlerinde karşılaşılabilecek çalışan tepkilerini tasnif etmeyi denersek hemen hemen ortaya 6 işçi tipi ortaya çıkar. Özellikle iş standartları hakkında hazırlanan taslakları incelemeleri ve görüşlerini almaları için çalışanlara sorduğunda alınacak tipik ilk tepkileri şu şekilde tarif edebiliriz:

Soran — "Neden bu şekilde yapmak zorundayım?"
İşbirlikçi — "Peki, bana yeni yöntemi tarif et."
Direnç Gösteren — "İşimi bu şekilde yapmak istemiyorum."
Küçük Gören — "Saçma, bu yeni yöntem gerçekten çok aptalca."
Pasif Saldırgan — "Peki, sizin dediğiniz olsun."
Yardımcı - "Size nasıl yardımcı olabilirim?"

Bu tepkileri tipleri içinde iş standartlaştırma faaliyetlerine en çok katkısı olacak olanların belki bira garip gelebilir ama Soran ve Yardımcı tepkileri veren çalışanlar olduğunu düşünüyorum. Soran işçilerin eleştirel yaklaşımı yeni düşünce üretimine katkısı daha yüksek olabilir. Önemli olan onların bu yaklaşımını disipline edip amaca yönlendirebilmek. Benzer şekilde yardımcı işçiler de bu açıdan ilk ikinin içine girer.

Ancak işbirlikçi işçinin fazla bir katkı sağlayacağını iddia edemem. Muhtemelen itaat hissi ile yada onlar söyler ben yaparım varsayımı ile hareket ediyordur. Yapmanız gereken kendi taslağınıza ait "bir hatayı" onlar karşısında itiraf etmeniz. Hemen size katıldıklarını ifade edeceklerinden şüphem yok.

Kanımca Soran ve Yardımcı işçileri tespit onlarla çalışmak en doğrusu. Ama özellikle küçük gören ve pasif saldırganları kontrol etmek ve onların bozucu etkilerini denetim altında tutmak da bir o kadar önemli.




Deming'e göre Örgütlerin Hastalıkları ve Engelleri

Burada, Edwards Deming'in Texas A&M Kütüphanesinde yer alan bir video kasetinin dökümü var. Bu kasette Deming mal ve hizmet üretiminde faaliyet gösteren örgütler ve işçilere kalite hakkında görüşlerini aktarıyor. Ben de bu döküm içinde size Deming'in Hastalıklar ve Engeller başlıklı kısmını aktarıyorum.

Hastalıklar ve engeller

  • Amaçlarda istikrar noksanlığı.
  • Performans deÄŸerleme, yıllık incelemeler,  terfiler.
    • Kısa vadeli performansa ağırlık vermek
    • Uzun vadeli planlamayı göz ardı etmek
    • Ekip çalışmasını ortadan kaldırmak
    • Rekabeti artırmak
    • Korku salmak
    • Politika oynamayı artırmak.
    • Moralleri bozmak
    • İnsanlara acı vermek.
    • Yönetimin sürekli deÄŸiÅŸmesi.
  • Yönetimin deÄŸiÅŸmesi.
  • Sadece görünür figürleri kullanmak.
  • Üst yönetimin çevresinden yalıtılması (örgütü anlamamak).
  • Uygulamalarını tasdik edecek örnekler aramak.
  • Kalite kontrolün (kalite yönetiminin) küçük ÅŸirketler için olmadığı kanaatini yaymak.
  • İş okullarının artık geçersiz olduÄŸunu iddia etmek.
  • Girdi ürünlerin muayenesi için mal kabul masalarının kullanılması. (Kabul edilebilir ve beklenen kesin bir hata sayısı ilan etmek.
  • Kalite sorumluluÄŸunun Kalite Kontrol Bölümüne verilmesi.
  • "Sorunlarımız iÅŸ gücümüzün yalanlarıdır" varsayımını desteklemek.
  • Kaliteyi ürünlerde denetlemeye çalışmak.
  • Hatalı baÅŸlangıçlar.
  • Kalite kontrolü kurmaya çalışmak.
  • İnsansız bilgisayar uygulamalarına bel baÄŸlamak.
  • Sadece spefikasyonlarını belirlemeyi gerekli görmek.
  • Sadece iÅŸten anlayanlar yardım edebilir varsayımını benimsemek.



Sayfa :  1