80/20 yada ABC kuralı olarak bilenen ve temeli Pareto Analizine dayanan görüşün  iddia edildiği gibi doğru olmadığını düşündüğümü ara ara ifade etmişimdir. Bu konuyu daha detaylı incelemek istedim ve aşağıda düşüncelerimi açıklayan bir vaka analizi hazırladım:

1) Alfa ve Beta aynı işyerinde aynı hizmetleri üreten/pazarlayan iki personeldir. Alfa ve Beta’nın 31.10.2005 tarihinde Tablo 1’de açıklanan A ve B hizmetlerinde ürettiği katma değere göre performansları Tablo 2’deki gibidir. Yöneticileri personelin performansını A ve B hizmetlerinde ürettikleri katma değere göre yorumlamaktadır.




2) Yönetici Alfa’nın Beta’ya göre performansını düşük buluyor ve personelini inceliyor. Bulgularına göre; Alfa işin gerektirdiği teknik becerilere sahip ve tecrübelidir. Ancak uzun süreli dikkatini muhafaza edememekte ve stres altında kaldığında karar vermede gecikmektedir. Bu nedenle özellikle A hizmetinin üretilmesinde/pazarlanmasında sorun yaşamaktadır. Ve bu sorunlar diğer çalışmalarına da aksetmektedir. Çalışmasının bir kısmını da düzeltme telafi işlerine ayırmaktadır.

Beta da Alfa’nın sahip olduğu teknik becerilere ve tecrübeye sahiptir. Bununla birlikte uzun süreçlerde dikkatini muhafaza edebilmekte ve stres altında çalışma disiplinini koruyabilmektedir. Karar vermede ara sıra yanlış yapsa da aksiyon almada tereddüt yaşamamaktadır.



Beta da Alfa’nın sahip olduğu teknik becerilere ve tecrübeye sahiptir. Bununla birlikte uzun süreçlerde dikkatini muhafaza edebilmekte ve stres altında çalışma disiplinini koruyabilmektedir. Karar vermede ara sıra yanlış yapsa da aksiyon almada tereddüt yaşamamaktadır.

Yönetici Alfa ve Beta’nın mevcut bilgi, yetkinlik, tecrübe ve davranış envanterlerini değerlendirerek şu kararı verir:

-    Alfa mümkün olduğunca A hizmeti yapmayacak tüm enerjisini B’ye verecektir. Böylelikle dikkatsizlik ve streste altında çalışmadan kaynaklanan hatalardan etkilenmeyecektir.
-    Beta mümkün olduğunca A hizmetini götürecektir. A’da çalışmak onun için fazla sorun olmadığından bir aksama çıkmayacaktır. Vakit kaldıkça B hizmeti ile meşgul olacaktır. Ancak A hizmeti artık Beta’ya yönlendirilecektir.

Yönetici 07.11.2005 tarihinde Alfa ve Beta’nın A ve B hizmetlerinde ürettiği katma değere göre performansları Tablo 3’te listeler ve sonuç için kendini kutlar:

-    Aynı personel ve süre içerisinde üretilen toplam katma değer %107 artmıştır. (Fazladan 9B daha üretilmiştir.)
-    Telafi ve düzeltme maliyeti %29 azalmıştır.
-    Personelin yönetimin uygun gördüğü (5 saatten az 10 saatten fazla olmayacak) ve kendisi için ayırdığı atıl zaman sadece Beta için 1 saat artmıştır.

3) 08.11.2005 tarihinde mühendislik/insan kaynakları bölümü en çok hangi personelin ne kadar katma değer ürettiğine dair çalışma yapmış; yapılan çalışmanın neticesinde de üretilen katma değerin personele dağılımı Alfa için %88, Beta için %12 olarak bulunmuştur. Bu sonucu tespit eden mühendislik/insan kaynakları bölümü kendilerini tebrik etmişlerdir. Sonuçlar 80/20 kuralını tasdik etmektedir.


Değerlendirme: Örneği dışarıdan bakan bir gözlemcinin dinamik bir sistemin evreleri olarak tasvir etmesi halinde incelersek;

• Alfa, Beta’ya göre davranışsal olarak daha zayıf kapasitededir
• Yönetici 31.10.2005 tarihinde sisteme müdahale etmiştir. Artık sistem başlangıç koşullarına göre hareket etmemektedir.
• Başlangıçta Beta kendi sahip olduğu becerilere göre hizmet üretmektedir. Ancak 31.10.2005’ten itibaren Alfa’nın sahip olmadığı becerilere göre de iş üretmeye başlamıştır. Yani Beta’nın iş üretiminin nedensel ilişkisi sadece Beta ve Beta’nın hizmet değişkenlerine göre belirlenmemektedir. Beta’nın iş üretimi, Alfa’nın sahip olmadığı beceriler, Alfa’nın işleri ve Yönetici’nin iş yönetme anlayışı değişkenlerinden de etkilenmektedir.
• Mühendislik/insan kaynakları bölümü %89 ve %11 sonuçlarını doğrudan ve sadece Alfa ve Beta ile ayrı ayrı ilişkilendirmiştir. Aslında gözlemlenen birlikte gerçekleşen ilişkisidir. Nedensel ilişki değildir.
• Beta’nın performansının bir bölümü Alfa’nın sonuçları içersinde kalmıştır. Çünkü Beta Alfa’nın yapamadığı işi üstlenerek ona yapabileceği iş için alan açmıştır. Beta üstlendiği ek işleri Alfa’dan daha iyi yapmıştır.
• 
  

• Beta’nın performansına ait bazı sonuçlar Alfa’nın sonuçları içinde yer almaktadır. Yani performansın icra edildiği yer ile sonuçlarının gözlemlendiği yer arasında fark vardır.

80/20 kuralına göre ölçümlenen değişkenler ve sonuçlar üzerinde doğru yorum yapabilmek için sistemin değişkenler üzerindeki etkisini ölçmek ve bu değişkenler arasındaki nedensellik ilişkisini kurmamız gerekir. Betaları değerlendirirken sistemin onların performansına ait sonuçları (katma değerleri) nerelere, niçin ve nasıl kaydırdığı değerlendirmemiz gerekir. Alfaları da benzer bir değerlendirmeye almak gerekir; Alfa’nın sonuçları nereden, niçin ve nasıl geliyor, sonuçlar sadece Alfa’ya mı ait yoksa belirli bir düzenlemenin sonucu mudur?

Endüstri Mühendisliği diplomamı almak için hazırladığım bitirme projesinin konusu Tam zamanında üretim uygulamalarıydı. "0" stok çok iddialı bir hedefti. Ancak bazen hedefe giden yol hedefe ulaşmaktan daha kıymetli olabiliyor.

Geçenlerde okuduğum bir makale bana bugünlerde pek de telaffuz edilmeyen "Tam Zamanında Üretimin" örgütlere kazandırdığı rekabet avantajını hatırlattı. Tabloyu incelediğinizde Toyota'nın kendisiyle aynı pazar payına sahip rakiplere göre %50 daha az stok yaptığı görülüyor. Stokladığınız ürün "büyük vasıtalar" olunca stok hacminiz daha büyük bir önem kazanıyor.

Bir iki cephede muharebe kaybetmek neyse de ABD otomotiv üreticileri neredeyse her cephede rakipleri karşında boynu bükük kalıyor.

Değişim gerekli değil. Hayatta kalmak da mecburi değil.

                                                   W. Edwards Deming

1995'te tüm dünyadaki mühendislik hizmetlerinin yaklaşık %40'ı ABD'de icra edilirken bugün itibariyle 2010 yılında bu oranın %10'a gerileyeceği tahmin ediliyor. Sadece Amerikan değil birçok gelişmiş hatta gelişmekte olan ülkelerin şirketleri (Türk işletmeleri de dahil) işlerini ve AR-GE çalışmalarını Çin ve Hindistan'a kaydırdığı artık gözle görülebilir bir gerçek. Bu işler önceleri kalitesiz, toplamda daha maliyetli olan işlerde değil. Kaliteli ve düşük maliyetli; katma değeri yüksek işler.

Bu değişim, önceleri Tayvan, Singapur ve Güney Kore gibi ülkelerin, sonra da Çin ve Hindistan'ın mühendislik ve bilimsel eğitime devasa ölçülerde yatırım yapmasına neden olmuş, ve "Amerikan mucizesinin" yerel modelleri olduğu ümit edilen gelişmeler ortaya çıkmıştır. Bugün bu ülkeler ABD'nin tüm bildiklerini  anlayabiliyor ve yorumlayabiliyor: Bilgi üretimi geleceğin iktisadi büyümesinin en  önemli sürücüsüdür ve küresel ekonomiye katılmak için eğitimli işgücüne ihtiyaç vardır. 

Üniversiteler hem kendileri hem de öğrencileri için bu değişimin ve beraberinde getirdiği meydan okumaların farkında olmak durumundadırlar. Mühendislik bilgisine, akademik arka planlara ve her mühendislik disiplininin kendisine ait teorilerine yaptığı vurgunun önemi hala büyük; ancak yenilik, girişimcilik, ürün geliştirme ve bütünleşik sistem kavramları da mühendislik mezunlarının anlamaları ve yorumlamaları gereken konuların başında gelmektedir.

Müfredatların geleneksel içerikleri öğrencilerin çok lisanlı, çok kültürlü ve çok uluslu bir çalışma ortamında yeniliği üretecek ve yönetecek şekilde zenginleştirilmesi gerekiyor. Ülkemizde de mühendislik eğitimlerinin en çok ihtiyaç duyduğu konu kanımca bu olsa gerek.

Mühendislik eğitimleri, disiplinlerin bilmeyi gerekli kıldığı temel teorilerin ve hesaplama yöntemlerinin öğrenildiği süreçlerin ötesine geçip, küresel pazarlarda faaliyet gösteren ister yerel olsun ister küresel olsun işletmelerin yenilikçi, çok kültürlü ve çok uluslu yeni meydan okumalara açık çalışma alanlarına hazırlanmayı sağlamalıdır.

Microsoft çalışanları verimliliklerini artıran bir araç geliştirmişler. Verimlik artışı %9 ile %50 arasında değişiyormuş. Geliştirilen aracın yapısı çok basit; birden fazla ekranla çalışmak! Microsoft'un uzmanları bilgisayarlara ikinci, hatta üçüncü bir ekran eklemenin verimliliği artırdığı kanıtladılar. Geniş-ekran etkisnin oluşturarak özellikle bilgisayar kullanımının yoğun olduğu ofis işlerinde verim artışı sağlamak amaçlanıyor.

Ayrıca, daha büyük bir ekrana işletim sistemlerinin nasıl yerleştirilmesi gerektiğini ve ihtiyaç duyulan değişiklikleri de tespit etmişler.

İşin açıkçası çoklu ekranla çalışmanın finans sektörü başta olmak üzere birçok alanda büyük verimlilik artışına neden olacağına inanıyorum. Bankacılıktan bir örnek vermek gerekirse genelde anlık opresayonel kararlar için bazı rapor ekranlarının incelenmesi gerekir yada raporların bazen çapraz incelenmesi gerekir; mevcut ekranlarımız sadece bir pencereyle çalışmaya uygun tasarlanmıştır. Ve pencereler arası geçişler hem zaman kaybettirmekte hem de odaklanma sorununa neden olmakta. Çoklu ekranın bu sorunu aşmak için iyi bir öneri olduğunu düşünüyorum.

Bakalım geniş görüş imkanı kazandıran ekranlar ne zaman masalarda yerini alacak?

Deming yaptığı çalışmalarda Batı İşletmelerinde gözlemlediği hayati hataların bazılarını "ölümcül hastalıklar" olarak tanımlamıştır. Yazında bu hastalıklar "Yönetimin Yedi Ölümcül Hastalığı" olarak ifade edilmektedir:

• Amaçlarda sebatsizlik,
• Kısa vadeli kazançlara önem verme (Kısa vadeli değişimlere aşırı tepkisel yaklaşımlar uzun vadeli amaçlar ve başarılar için tehlikelidir.),
• Performans değerlemesi, çalışan liyakat değerlemesi yada yıllık gözden geçirme şeklinde yapılması,
• Çeşitli sorunlar nedeniyle üst yönetim değişikliğinin yüksek olması,
• İşletmeyi sadece görünen rakamlarla yönetmeye çalışmak; (birçok önemli faktör halihazırda bilinmiyordur yada bilinemiyordur. Bu uygulama genellikle Deming'in yanlış anlaşılan ölçebildiklerini yönetebilirsin ifadesine atfedilir. Halbuki Deming sadece ölçülebilen faktörlerin dikkate alınmasına inansaydı bunu yönetimin ölümcül hastalıklarından biri olarak saymazdı.),
• Yüksek ücretlerle çalışan avukatların şişirdiği yasal zarar ödemeleri
• Aşırı sağlık masrafları,

Ancak Deming'in düşünceleri ve yönetimin ölümcül hastalıkları listesi zamanla değişti. Özellikle son iki hastalık ABD'ye has hastalıklar olarak zikredilmektedir. Bazı takipçileri Deming'in yedi ölümcül hastalığına eklemelerde bulunmuştur:

Daha önemsiz hastalıklar olarak sayılanlar:

• Uzun vadeli planlamanın ihmal edilmesi,
• Sorunları çözmek için teknolojiye güvenmek,
• Çözüm geliştirmekten ziyade uygulayabilecekleri örnekler aramak,
• "Bizim sorunlarımız, farklıdır" bahanesine sığınmak.

Küresel işletmeler için bu ölümcül hastalıklara yenilerini ekleyenler de vardır:

• Küresel işletmelerin artan rekabet nedeniyle üst yönetimlerine yaptıkları ödemelerin çok fazla olması ve bu durumun küresel becerileri zayıflatması,
• Entellektüel haklar sistiminin eskimesi; mevcut sistemin yenilikçiliği teşvik etmekten ziyade önceden geliştirilmiş mevcut işleri patentlemeye ve kötü uygulamaların yürütülmesine dönük olması.

Anadolu'nun bağrından çıkan sevimli ve becerikli Çelik'e Japon Planlı Bakım Enstitüsü Eskişehir Buzdolabı İşletmesi için ''Sürekli Mükemmellik'' ödülü, Romanya'daki Arctic İşletmesine de ''Mükemmel Fabrika'' ödülünü layık görmüş. Arçelik toplam verimli bakım uygulamaları için aynı enstitüden bugüne kadar toplam yedi ödül almış. Arçelik'in konuya ilişkin açıklaması şöyle:

Büyük ve küçük ölçekli fabrikalara yönelik iki farklı kategoride verilen JIPM TPM ödülünün ana kriterleri;

• TPM tekniklerini kullanarak tüm çalışanların iyileştirme çalışmalarına katılmasını sağlamak,
• 16 büyük kaybı azaltarak verimliliği artırmak, maliyetleri azaltmak ve hedeflenen alanlarda "sıfır hatalı ürün", "sıfır duruş" , "sıfır kaza" gibi çarpıcı iş sonuçlarına ulaşmak,

 olarak sıralanıyor. Bu doğrultuda gerçekleştirilen denetlemelerde, belirlenen tüm hedeflerin gerçekleştirilmesi, çalışanların katılımında sağlanan başarı, uygulamaların yatayda tüm fabrikaya eşit ve dengeli yayılması, TPM tekniklerinin tüm sahada eşit ve dengeli yayılımı, çalışanların kararlılığı ve sahiplenmesi ve yazılı dokümanlar ile sahadaki uygulamaların tutarlılığı da dikkate alınıyor.

JIPM'nin 2006 Mükemmellik Ödüllerini kazananların listesine buradan ulaşabilirsiniz.

İtalyan Vilfredo Pareto'nun gelir dağılımını modellemek için geliştirdiği, daha sonra birçok alanda genel ilke olarak kabul edilen Pareto İlkesini duymayan yoktur. Pareto ilkesine göre sebeplerin %20'si sonuçların %80'ini üretir. Bu eşit olmayan bir dağılımı ifade eder. Lorenz de bu eşit olmayan dağılımı grafiğe dökmüştür. Ancak Lorenz'in de çalışması yine Pareto'nun ki gibi gelir dağılımı üzerine olmuştur. Aslına bakılırsa Pareto ilkesi evveliyatında iktisadi bir olgunun açıklanmasında kullanılan yerel bir ilke olarak ortaya çıkmıştı. Dengesiz gelir dağılımını izah etmek için, daha doğrusu gelir dağılımndaki dengesizliği göstermek için geliştirilmişti. Ancak Juran'ın "hayati azınlık, önemsiz çoğunluk" ifadesiyle pareto ilkesi başta tüm üretim ve sanayi yazını olmak üzere hemen hemen tüm disiplinlerde evrensel bir ilke olarak değerlendirildi ve uygulandı.

Hala ülkmizde birçok mühendis ve akademisyen Juran'ın Pareto İlkesinin arkasında olduğunu düşünür. Halbuki Juran bu iddiadan vazgeçmiştir. Hem de tevbekar bir hristisyan ruh haliyle. Tüm günahı kendi üstlenmiştir. Juran Pareto İlkesini savunduktan sonra Mea Culpa (Benim Hatam) isimli makalesiyle Pareto İlkesinin evrensel bir ilke olarak değerlendirilmesinin büyük bir hata olduğunu ve bu hatada en büyük payın kendisine ait olduğunu açıkladı. Ona göre Pareto'nun 80-20 kuralını geliştirdiği dönemde birçok bilimadamı ve araştırmacı kendi sahalarında bu kuralı doğrulayacak gözlemler yapmış, bulgulara ulaşmıştı. Ve kendi bulgularını bu kurala hiç çekinmeden sanki orjinalinde varmış gibi eklediler, Pareto İlkesi olarak geliştirdiler. Juran, 80-20 kuralının diğer sahalarda kullanılmasının ve evrenselleşmesinin Pareto ile bir alakasının olmadığını söylemektedir.

Juran, II. Dünya Savaşı ve sonrasında yaptığı çalışmalarda kalite kayıplarının yada kalitesizliğin nedenlerinin 80-20 kuralına göre dağıldığını gözlemledi. Bu durumu çok veciz bir şekilde hayati azınlık ve önemsiz çoğunluk olarak ifade etti. Bu ifade sonraları Pareto İlkesinin evrensel bir ilke olarak kabul edilemsine bir zemin hazırladı.

[ devamı..... ]