Deming yaptığı çalışmalarda Batı Ä°ÅŸletmelerinde gözlemlediÄŸi hayati hataların bazılarını "ölümcül hastalıklar" olarak tanımlamıştır. Yazında bu hastalıklar "Yönetimin Yedi Ölümcül Hastalığı" olarak ifade edilmektedir:

• Amaçlarda sebatsizlik,
• Kısa vadeli kazançlara önem verme (Kısa vadeli deÄŸiÅŸimlere aşırı tepkisel yaklaşımlar uzun vadeli amaçlar ve baÅŸarılar için tehlikelidir.),
• Performans deÄŸerlemesi, çalışan liyakat deÄŸerlemesi yada yıllık gözden geçirme ÅŸeklinde yapılması,
• ÇeÅŸitli sorunlar nedeniyle üst yönetim deÄŸiÅŸikliÄŸinin yüksek olması,
• Ä°ÅŸletmeyi sadece görünen rakamlarla yönetmeye çalışmak; (birçok önemli faktör halihazırda bilinmiyordur yada bilinemiyordur. Bu uygulama genellikle Deming'in yanlış anlaşılan ölçebildiklerini yönetebilirsin ifadesine atfedilir. Halbuki Deming sadece ölçülebilen faktörlerin dikkate alınmasına inansaydı bunu yönetimin ölümcül hastalıklarından biri olarak saymazdı.),
• Yüksek ücretlerle çalışan avukatların ÅŸiÅŸirdiÄŸi yasal zarar ödemeleri
• Aşırı saÄŸlık masrafları,

Ancak Deming'in düşünceleri ve yönetimin ölümcül hastalıkları listesi zamanla değişti. Özellikle son iki hastalık ABD'ye has hastalıklar olarak zikredilmektedir. Bazı takipçileri Deming'in yedi ölümcül hastalığına eklemelerde bulunmuştur:

Daha önemsiz hastalıklar olarak sayılanlar:

• Uzun vadeli planlamanın ihmal edilmesi,
• Sorunları çözmek için teknolojiye güvenmek,
• Çözüm geliÅŸtirmekten ziyade uygulayabilecekleri örnekler aramak,
• "Bizim sorunlarımız, farklıdır" bahanesine sığınmak.

Küresel işletmeler için bu ölümcül hastalıklara yenilerini ekleyenler de vardır:

• Küresel iÅŸletmelerin artan rekabet nedeniyle üst yönetimlerine yaptıkları ödemelerin çok fazla olması ve bu durumun küresel becerileri zayıflatması,
• Entellektüel haklar sistiminin eskimesi; mevcut sistemin yenilikçiliÄŸi teÅŸvik etmekten ziyade önceden geliÅŸtirilmiÅŸ mevcut iÅŸleri patentlemeye ve kötü uygulamaların yürütülmesine dönük olması.

Anadolu'nun baÄŸrından Ã§Ä±kan sevimli ve becerikli Çelik'e Japon Planlı Bakım Enstitüsü EskiÅŸehir Buzdolabı Ä°ÅŸletmesi için ''Sürekli Mükemmellik'' Ã¶dülü, Romanya'daki Arctic Ä°ÅŸletmesine de ''Mükemmel Fabrika'' ödülünü layık görmüş. Arçelik toplam verimli bakım uygulamaları için aynı enstitüden bugüne kadar toplam yedi ödül almış. Arçelik'in konuya iliÅŸkin açıklaması şöyle:

Büyük ve küçük ölçekli fabrikalara yönelik iki farklı kategoride verilen JIPM TPM ödülünün ana kriterleri;

• TPM tekniklerini kullanarak tüm çalışanların iyileÅŸtirme çalışmalarına katılmasını saÄŸlamak,
• 16 büyük kaybı azaltarak verimliliÄŸi artırmak, maliyetleri azaltmak ve hedeflenen alanlarda "sıfır hatalı ürün", "sıfır duruÅŸ" , "sıfır kaza" gibi çarpıcı iÅŸ sonuçlarına ulaÅŸmak,

 olarak sıralanıyor. Bu doÄŸrultuda gerçekleÅŸtirilen denetlemelerde, belirlenen tüm hedeflerin gerçekleÅŸtirilmesi, çalışanların katılımında saÄŸlanan baÅŸarı, uygulamaların yatayda tüm fabrikaya eÅŸit ve dengeli yayılması, TPM tekniklerinin tüm sahada eÅŸit ve dengeli yayılımı, çalışanların kararlılığı ve sahiplenmesi ve yazılı dokümanlar ile sahadaki uygulamaların tutarlılığı da dikkate alınıyor.

JIPM'nin 2006 Mükemmellik Ödüllerini kazananların listesine buradan ulaşabilirsiniz.

İtalyan Vilfredo Pareto'nun gelir dağılımını modellemek için geliştirdiği, daha sonra birçok alanda genel ilke olarak kabul edilen Pareto İlkesini duymayan yoktur. Pareto ilkesine göre sebeplerin %20'si sonuçların %80'ini üretir. Bu eşit olmayan bir dağılımı ifade eder. Lorenz de bu eşit olmayan dağılımı grafiğe dökmüştür. Ancak Lorenz'in de çalışması yine Pareto'nun ki gibi gelir dağılımı üzerine olmuştur. Aslına bakılırsa Pareto ilkesi evveliyatında iktisadi bir olgunun açıklanmasında kullanılan yerel bir ilke olarak ortaya çıkmıştı. Dengesiz gelir dağılımını izah etmek için, daha doğrusu gelir dağılımndaki dengesizliği göstermek için geliştirilmişti. Ancak Juran'ın "hayati azınlık, önemsiz çoğunluk" ifadesiyle pareto ilkesi başta tüm üretim ve sanayi yazını olmak üzere hemen hemen tüm disiplinlerde evrensel bir ilke olarak değerlendirildi ve uygulandı.

Hala ülkmizde birçok mühendis ve akademisyen Juran'ın Pareto İlkesinin arkasında olduğunu düşünür. Halbuki Juran bu iddiadan vazgeçmiştir. Hem de tevbekar bir hristisyan ruh haliyle. Tüm günahı kendi üstlenmiştir. Juran Pareto İlkesini savunduktan sonra Mea Culpa (Benim Hatam) isimli makalesiyle Pareto İlkesinin evrensel bir ilke olarak değerlendirilmesinin büyük bir hata olduğunu ve bu hatada en büyük payın kendisine ait olduğunu açıkladı. Ona göre Pareto'nun 80-20 kuralını geliştirdiği dönemde birçok bilimadamı ve araştırmacı kendi sahalarında bu kuralı doğrulayacak gözlemler yapmış, bulgulara ulaşmıştı. Ve kendi bulgularını bu kurala hiç çekinmeden sanki orjinalinde varmış gibi eklediler, Pareto İlkesi olarak geliştirdiler. Juran, 80-20 kuralının diğer sahalarda kullanılmasının ve evrenselleşmesinin Pareto ile bir alakasının olmadığını söylemektedir.

Juran, II. Dünya Savaşı ve sonrasında yaptığı çalışmalarda kalite kayıplarının yada kalitesizliğin nedenlerinin 80-20 kuralına göre dağıldığını gözlemledi. Bu durumu çok veciz bir şekilde hayati azınlık ve önemsiz çoğunluk olarak ifade etti. Bu ifade sonraları Pareto İlkesinin evrensel bir ilke olarak kabul edilemsine bir zemin hazırladı.

[ devamı..... ]

Toyota Ãœretim Sistemi Evi, Toyota'nın ünlü Toyota Ãœretim Sistemini tasvir ettiÄŸi bir ÅŸekildir. Toyota Ãœretim Sistemlerinin dayandığı kavramların bütünleÅŸik ve hiyerarÅŸik bir tasviri yapılmıştır:

• Birinci seviye, yani Toyota Ãœretim Sistemi Evi'nin zemini;
• Operasyonel Ä°stikrar
• Seviyeli Ãœretim
• StandartlaÅŸtırılmış Ä°ÅŸ
• Görsel Yönetim
• Toplam Verimli Bakım
• Kaizen'den

oluşan bir zemin üzerine kurulmuştur. İnsan ile temelde makine olmak üzere üretim hatlarının buluştuğu arayüzlere ait ilkeleri deklare eden yöntem ve tekniklerden oluşur.

Evin ikinci seviyesi, Ã¼retim hattı, insan ve iÅŸ akışı üçlü saç ayağından, yani evin çatısının üzerinde durduÄŸu üç sütundan oluÅŸur. Evin zeminini oluÅŸturan kaizen, standartlaÅŸtırma ve operasyonel kararlılık gibi ilkeler bu üç sütunun dayanağını oluÅŸturur. Motive edilmiÅŸ, morali yüksek çalışanlara hat üzerinde yetki verme esası vurgulanır. Çalışanlar tam zamanında üretim, kanban yada çekme sistemleri ile desteklenir:

• Ä°ÅŸ Akışı
• Tempo zamanı
• Sürekli Akış
• Çekme Sistemi
• Hızlı deÄŸiÅŸtirme süresi
• BütünleÅŸik lojistik
• Yüksek Motivasyonlu Çalışan
• Ãœretim Hattı
• Otomatik hat durdurma
• Andon
• Makine, insan ayrımı
• Hata doÄŸrulama
• Ä°stasyonda kalite kontrol
• 5 Neden

• Evin son seviyesi yani çatısı ise Toyota Ãœretim Sisteminin hedeflerini ortya koyar:
• En iyi kalite
• En düşük maliyet
• En kısa teslimat süresi,
• En yüksek iÅŸ güvenliÄŸi
• Yüksek moral

Bu amaçlara evin sütunları olarak sayılan; tam zamanında üretim, motive edilmiÅŸ ve hat yetkisi elinde olan kalitenin sorumlumluluÄŸunu tezgahının başında üstlenen çalışanlarla ulaşılabilir.

İşlerimizi o kadar atomize ettik ve karmaşık ilişkiler yumağı haline getirdik ki en küçük bir uygulama için onlarca, bazen de yüzlerce kişiye ya e-posta yada telefon ile bilgi vermemiz gerekiyor. Şu anda günde ortalama 70-80 e-posta alıyor, 30-40 telefon görüşmesi yapıyorum. Günlük, haftalık, aylık, çeyrekler için ve yıllık raporlar hazırlıyor, toplantılar yapıyoruz.

Herbir e-posta ve telefon görüşmesi için 1 dakika ayırsam ki bu iyi bir okuma yada görüşme hızı değildir, muhtemelen birçok detay gözden kaçacaktır, günlük mesaimin net 2 saati bu e-postalara ve telefon görüşmelerine gidiyor demektir. Özellikle bilgi amaçlı gönderilen e-postalar tam ilgisiz veri bombardımanına tutuyor bizi. Peki bu iletişim kanallarının bize maliyeti nedir? Hiç düşündünüz mü? Bu maliyetleri düşürebilir miyiz?

Zaman Maliyeti: E-postaın yazılması, gönderilmesive  okunması yada telefon numarasının tuÅŸlanması, karşı tarafın beklenmesi ve görüşmenin yapılması... Bunların hepsi bir maliyet, zaman maliyeti. Bir iki e-posta için konuÅŸmuyoruz. Ortalama 40-50 kiÅŸiye atılan e-postalardan bahsediyoruz. Herbir e-posta için her temas noktası 1-2 dakikasını ayırsa sadece bir e-posta için maliyet 80-100 dak/adam'dır. Gönderilen e-potaları deÄŸil, alınan e-postaları dikkate alın lütfen.

Çünkü bir e-posta 15-20 kişiye alıcı olarak bir o kadar kişiye de bilgi olarak gönderilebiliyor.

Örgütlerin ölçeği, iş akış süreçleri ve yetki sorumluluk dağılımına göre bu sayılar değişir. Ama şu bir gerçek ki her gönderilen e-posta onlarca alınan e-posta demektir. Birin onlar olduğu bu üstel artan alıcı merkezli iletişim temasları tüm mesai günü ve örgüt çapında düşünüldüğünde binleri hatta onbinleri buluyor. İletişimin en önemli maliyeti zaman maliyetidir. Özellikle katma değeri olmayan sadece kağıt üzerinde belirlenmiş ilişkiler nedeniyle aldığınız e-postalar bu maliyeti kat be kat artırmaktadır.

Çoklu Görev Maliyeti: Çoklu görev ingilizce yazında multitasking olarak ifade edilen belirli bir zaman diliminde yapılan ve yapılamaya devam birden fazla görevi ifade ediyor. E-postalar geliyor, telefon çalıyor yada bizi toplantılara çağırıyorlar.

[ devamı..... ]

Aslan burcudakilerin düşüp kollarını kırma ihtimalleri diÄŸer burçlara göre %15 daha fazlaymış. Yay burcunda olanlarında mide kanaması nedeniyle hastaneye kaldırılma olasılıkları diÄŸer burçlara göre %38 daha yüksek bir ihtimale sahipmiÅŸ. Bu istatistikleri veren Toronto'lu bir doktor. Hastalıkların risk analizi için yaptığı bir araÅŸtırmada bu verilere ulaÅŸmış. Hastalık ve kazalar ile burçlar arasında anlamlı bir korelasyon görülüyor. Ancak bunun sebebi burçların hastalık ve kazalar üzerindeki etkisi deÄŸil. Bu birlikte deÄŸiÅŸim iliÅŸkisinin bir nedensellik içerdiÄŸi söylemek çok zor. Korelasyon nedensellik deÄŸildir. Ancak istatistik yöntemleri açısından anlamlı bir birlikte deÄŸiÅŸim iliÅŸkisinin varlığından bahsedilmesi yanlış olmaz.  Bunun en önemli sebebi de kullandığımız istatistik yöntemleridir:

• Birinci sebep seçilen deÄŸiÅŸkenler. Ölçülmesi kolay olan ve zaten diÄŸer sebeplerden ötürü elde bulunan(örneÄŸin tanımlama için kullanılan veriler, doÄŸum tarihi - burç gibi...) deÄŸiÅŸkenlerin kullanılması.
• Ä°kincisi hassasiyet ölçüleridir. %5'ler, %1'ler yada binde 1 ve onbinde 1'ler. Bu oranlar ya teamülle yada tecrübeyle belirlenir. Ancak bu hassasiyet oranlarını kabul etmenin kendi içinde tutarlı bir mantığı olsa bile gerçekçi hiçbir sebebi yoktur. %5'e göre anlamlı bir istatistiki deÄŸiÅŸim %1 göre anlamlı olmaya bilir. Bu iki durum arasındaki farkın tek sebebi bizim varsayımlarımızdır.
• Üçüncüsü ise istatistiÄŸin ana öğretisi olan doÄŸal rassallığın etkisidir. Aslında doÄŸal rassallık belirsizliÄŸi, daha doÄŸrusu bize kapalı olan bilgi alanını ifade eder. Yani iki deÄŸiÅŸken arasında sırf rassallık nedeniyle bir korelasyon görülebilir.

İstatistik derslerinde en çok verilen örnek doğum oranları ile ülkedeye gelen leylek sayısı arasındaki muhtemel korelasyondur. Elbette ki bu korelasyon bir nedensellik ifade etmez. Ancak istatistiksel araçların sınırları hakkında bize önemli ipuçları verir.

Bir araştırma firması olan QualPro yaptığı bir araştırmada altı sigma faaliyetleri yürüten 58 SP500 şirketinden sadece 6'sının hisse senedi performansının SP500 göre daha iyi performans gösterdiğini 52'sinin performansının ise SP 500'e göre zayıf kaldığını tespit etmiş.

Bir kara kuşak olan Dale Dauten bu yaklaşık %10'na %90 yapar diyor ve ekliyor: Restorant işinde herkes kaliteli sağlıklı yiyecek istediği söyler, ama gerçekte onu hiç kimse satın almak istemez. Hiç kimsenin istemediği ürünleri üretmenin bir anlamı yok.

Benzer şekilde altı sigma çalışmalarıyla tanınan Stanford profesörlerinden Jeffrey Pfeffer, "Sadece işin küçük bir parçasını yapıyor olmak yetmez. Nasıl düşük kolesterol sağlıklı yiyecekler için güvenilir bir ölçütse kalite yönetimi de ürünler için o derece güvenilir bir ölçüttür. Ancak kalite yapbozun sadece bir parçasıdır. Bulmacanın tamamı için bir cevap değildir. Kolesterol düzeyinin düşük olması, satın almamız için yeterli bir değildir. Bu pazarlama ile ilgilidir, üretim ile değil.

Kalite yönetimi belki örgütleri müşteriye ve yenilik yapmaya yani işletme dışına odaklanmaktan çok işletme içine, işletme süreçlerine odaklanmaya sevkediyordur. Bu da örgütlerin piyasa çevikliğini ve yaratıcılık becerilerini körelmesine neden olabilir. Asıl sorun doğrusunu yapamamak değil, müşterinin istediği ürünlerin daha iyisini yapamamaktır.

Örneğin iki cep telefonunu örnek alalım. Biri neredeyse kusursuz bir üretim yapıyordu. Diğeri ise sıradan kalite kontrol uygumaları yürütüyordu. İlki için mükemmel telefon, ikincisi içinse iyi telefon diyelim. Mükemmel telefonu kullanan müşteriler bu telefonlar sorunlu diye geri göndermişlerdi. Ancak mükemmel telefonu üreten şirket telefonlarda sorun yok diye müşterilerine geri göndermek durumunda kalmıştı. Gerçekten telefonlar mükemmel ve sağlamdı, ancak müşterileri nasıl kullanacaklarını bir türlü anlamıyor ve telefonları bozuk diye iade ediyordu.

Öte yandan iyi telefonun müşterileri telefonun nasıl kullanılacağını öğrenmeye çalışmış, imalat sorunu ile karşılaştıklarında ise telefonun değiştirilmesini istemişlerdir. Netice, iyi telefon, mükemmel telefondan daha yüksek müşteri memnuniyet düzeyine ulaşmış. İyi telefonunun müşteri memnuniyeti düzeyini yeükselten etkenleri anlamak için kendimize şu soruları soralım:

• Ãœrünlerimiz müşterilerimizin ihtiyaçlarını karşılıyor mu?
• Ãœrünlerimizin kullanımı uygun mu? Ãœrünlerimiz kullanıcı dostu mu?
• Müşterilerimizin bütün satın alma tecrübeleri nasıldır?

Daha az kusura sahip olmak, iyi bir fikirdir, ama müşteriler istemedikleri kusursuz ürünler için heyecanlanmazlar. Bundan kalite önemsizdir sonucu çıkmamalı. Kalite yapbozun sadece bir parçası. Yenilik ve pazlanabilir olmak da diğer parçalarıdır. Kalite yada yenilik gibi seçime seçime ihtiyacımız yok. Her iki doğruya da ihtiyacımız var.

Deming'in kırmızı boncuk deneyi ülkemizde pek bilinmez. Endüstri mühendisleri içinde dahi bilenine az rastlanır. Ben de okulu bitirdikten sonra, mühendislik diplomasını aldıktan sonra öğrendim. Tam zamanında, çalıştığım işletmenin anadoludaki şubelerinin yıllık performans değerlenmesi öncesi okumuştum. Ve bir farklılık yapıp performans değerlemesi araporlarını iki başlık altında "bireysel performans değerlemesi" ve "sistem performans değerlemesi olarak topladım. Bireysel yani şubelerin peformans raporları alışagelmiş klasik verileri, tabloları ve grafikleri, "değişkenlerin aldığı değerleri" içeriyordu.

Sistemin yani yönetimin kurduğu yapının ve süreçlerin oluşturduğu bütünleşik örgüt ve işleyiş sisteminin performans raporları ise "değişkenlere değerleri atayan temel parametrelere" ilişkin verileri, tabloları ve grafikleri içeriyordu. Bireysel performans raporları iğne ise sistem performans raporları çuvaldız idi. Ve o zaman ki yöneticilerimizin pek alışık olmadığı bir değerlendirme aracı idi. Ancak ilk önce eleştirdikleri bu raporları benden 3 ayda bir verip veremiyeceğimi sormuşlardı.

Peki nedir bu kırmızı boncuk deneyi? Deming, bireysel çabaların ve eylemlerin alacağı değerlerin sistemin temel parametrelerine bağlı olduğunu ve bu değerleri sınırlandırdığı anlatmak istediği bir deneydir. Hata ortalaması %10, varyansı %1 olan bir sistemde çalşanlarımız, takımlarımız, şubelerimiz, bölümlerimiz, gruplarımız, şirketlerimiz, şirketler grubumuz ne yaparsa yapsın hata oranlarını %7'nin altına indirme ihtimalleri normal dağılıma göre %0,1'den (yani binde birden) daha azdır. Yada şöyle diyelim ancak 1000 çalışanımızdan biri, 1000 şubemiz yada üretim hattımızdan biri bunu gerçekleştirebilecek talihe sahiptir.

Evet (istatistik kuramına göre) tam anlamıyla bir talih. Çünkü deneyin ikinci amacı her türlü bireysel çevre ve üretim koşullarını eşitlesek bile sistemin doğasında yer alan rassallık bir farklılık, çeşitlilik ve eşitsizlik doğurur. Bunu kafalarımıza kazımak gerekir.

Deming bireysel eylemlerin sistemin tahakkümü altında olduğuna inanır. Yaptığı bir araştırmada bireysel eylemlerin %94'ünün sistem tarafından belirlendiğini iddia etmiştir. Eğer sistemin hata ortalamasını (sistemin temel parametrelerinden biri) %10'dan %8'e düşürürsek hata oranı %7'den daha az olan çalışan sayımız ortalama %35 civarında olacaktır. Yani aynı 1000 çalışandan 350'si, aynı 1000 şube yada üretim hatlarından 350'si.

Deming boncukları ile hazırladığı deney basit bir üretim sistemini teşkil eder. Altı tecrübesiz işçimiz vardır. Bunların başında iki kuş uçurtmaz denetçimiz ve denetçilerin başında da bir başdenetçi vardır. Bu takımın her türlü faaliyetini not düşen bir katip ve olmazsa olmaz bir takım lideri; takım liderimiz de Deming'dir.


Örgüt modelimizin iş/üretim modeli çok basittir. Bir kutuda sağlam ürünleri/üretimi temsil eden 3200 beyaz boncuk, hatalı ürün/üretimi temsil eden 800 kırmızı boncuk vardır. İşçilerimiz boncukların olduğu aynı büyük kutudan aynı kürek ile boncukları nizami bir şekilde alır ve daha küşük bir kutuya götürür boşaltır. Kürek bu iş için özel yapılmıştır. Üzerinde 50 adet delik vardır. Boncuklar deliklere oturmakta ama içinden geçememektedir. Böylece her kürek daldırışında 50 adet boncuk alınabilmektedir. Yani üretim standartımız birim üretimde 50 adettir. Bu 50 boncuk küçük kutuya boşaltıldığında önce denetçiler tarafından sonra da baş denetçiler tarafından kırmızı boncuklar sayılır ve katip teyit eldilmiş kırmızı boncuk sayılarını zaman ve işçi boyutları ile kaydeder. Yani yılın dört çeyreği için herbir işçi/üretim hattının hata performansı ölçülür ve kayıt altına alınır.

Deneye ait sonuçlar için Tablo 1'e bakabilirsiniz:


[ devamı..... ]

İş standartlaştırma faaliyetlerinde karşılaşılabilecek çalışan tepkilerini tasnif etmeyi denersek hemen hemen ortaya 6 işçi tipi ortaya çıkar. Özellikle iş standartları hakkında hazırlanan taslakları incelemeleri ve görüşlerini almaları için çalışanlara sorduğunda alınacak tipik ilk tepkileri şu şekilde tarif edebiliriz:

Soran — "Neden bu şekilde yapmak zorundayım?"
İşbirlikçi — "Peki, bana yeni yöntemi tarif et."
Direnç Gösteren — "İşimi bu şekilde yapmak istemiyorum."
Küçük Gören — "Saçma, bu yeni yöntem gerçekten çok aptalca."
Pasif Saldırgan — "Peki, sizin dediğiniz olsun."
Yardımcı - "Size nasıl yardımcı olabilirim?"

Bu tepkileri tipleri içinde iş standartlaştırma faaliyetlerine en çok katkısı olacak olanların belki bira garip gelebilir ama Soran ve Yardımcı tepkileri veren çalışanlar olduğunu düşünüyorum. Soran işçilerin eleştirel yaklaşımı yeni düşünce üretimine katkısı daha yüksek olabilir. Önemli olan onların bu yaklaşımını disipline edip amaca yönlendirebilmek. Benzer şekilde yardımcı işçiler de bu açıdan ilk ikinin içine girer.

Ancak işbirlikçi işçinin fazla bir katkı sağlayacağını iddia edemem. Muhtemelen itaat hissi ile yada onlar söyler ben yaparım varsayımı ile hareket ediyordur. Yapmanız gereken kendi taslağınıza ait "bir hatayı" onlar karşısında itiraf etmeniz. Hemen size katıldıklarını ifade edeceklerinden şüphem yok.

Kanımca Soran ve Yardımcı işçileri tespit onlarla çalışmak en doğrusu. Ama özellikle küçük gören ve pasif saldırganları kontrol etmek ve onların bozucu etkilerini denetim altında tutmak da bir o kadar önemli.

Burada, Edwards Deming'in Texas A&M Kütüphanesinde yer alan bir video kasetinin dökümü var. Bu kasette Deming mal ve hizmet üretiminde faaliyet gösteren örgütler ve işçilere kalite hakkında görüşlerini aktarıyor. Ben de bu döküm içinde size Deming'in Hastalıklar ve Engeller başlıklı kısmını aktarıyorum.

Hastalıklar ve engeller

• Amaçlarda istikrar noksanlığı.
• Performans deÄŸerleme, yıllık incelemeler,  terfiler.
• Kısa vadeli performansa ağırlık vermek
• Uzun vadeli planlamayı göz ardı etmek
• Ekip çalışmasını ortadan kaldırmak
• Rekabeti artırmak
• Korku salmak
• Politika oynamayı artırmak.
• Moralleri bozmak
• Ä°nsanlara acı vermek.
• Yönetimin sürekli deÄŸiÅŸmesi.
• Yönetimin deÄŸiÅŸmesi.
• Sadece görünür figürleri kullanmak.
• Ãœst yönetimin çevresinden yalıtılması (örgütü anlamamak).
• Uygulamalarını tasdik edecek örnekler aramak.
• Kalite kontrolün (kalite yönetiminin) küçük ÅŸirketler için olmadığı kanaatini yaymak.
• Ä°ÅŸ okullarının artık geçersiz olduÄŸunu iddia etmek.
• Girdi ürünlerin muayenesi için mal kabul masalarının kullanılması. (Kabul edilebilir ve beklenen kesin bir hata sayısı ilan etmek.
• Kalite sorumluluÄŸunun Kalite Kontrol Bölümüne verilmesi.
• "Sorunlarımız iÅŸ gücümüzün yalanlarıdır" varsayımını desteklemek.
• Kaliteyi ürünlerde denetlemeye çalışmak.
• Hatalı baÅŸlangıçlar.
• Kalite kontrolü kurmaya çalışmak.
• Ä°nsansız bilgisayar uygulamalarına bel baÄŸlamak.
• Sadece spefikasyonlarını belirlemeyi gerekli görmek.
• Sadece iÅŸten anlayanlar yardım edebilir varsayımını benimsemek.