KüreselleÅŸme, dış kaynak kullanımı, temel yetenekler üzerinde uzmanlaÅŸma, ÅŸebeke örgütler, sanal örgütler vs... derken iÅŸletmeler birer örümcek ağına dönüştü. Kimdi hatırlamıyorum, günümüz örgütlerini bir piramit olarak deÄŸil bir örrümcek ağı olarak tanımlayabiliriz diyordu.

Bu eğilim tedarik zinciri yönetimi kavramını lojistik ihtiyaçların kaşılanması mahrecinden çıkarıyor bir iş yapma yöntemi haline getiriyor. Bu makalede AMR'nin bir araştırma raporuna atıfla Tedarik Zinciri Risk Yönetiminin işletmeler için öneminin arttığını söylüyor. Araştırma raporuna göre işletmelerin %46'sı önümüzdeki 1-2 yıl içinde bir Tedarik Zinciri Risk Yönetimi teknolojisi geliştirmeyi yada uygulamayı planladıklarını, %54'ü de önümüzdeki bir yıl içinde Tedarik Zinciri Risk Yönetimi için bütçeden daha çok pay ayıracaklarını ifade etmişler.

Ä°ÅŸletmeler uluslararasılaÅŸtıkça, ham madde yada ara üretim süreçleri ulusal sınırların dışına taÅŸtıkça üretim hatları tek bir çatının altında toplanamıyor. Tedarikleriçilerini, birer çözüm ortağı olarak yanlarında taşıyan Toyota tabi burada farklı bi örnek. Özellikle San Antonio'daki fabrikası bu duruma sıkça örnek gösterilir. Toyota ne yapıyor:

• Tedarikçilerini fabrika hinterlandına yakın bir yere taşıyor,
• Onlardan küçük partiler ölçeÄŸinde ama sık teslimat istiyor,
• Ve onların birer çözüm ortağı olarak sorunlar üzerinde uzmanlaÅŸmasına destek veriyor.

Bunu neden anlatıyorum. Çünkü bahse konu makale yalın üretim, tam zamanında üretim (just in time), kanban yada düşük stok ile çalışma gibi iÅŸ yapma biçimlerinin daha çok iÅŸletmelerin tedarik zincirlerini etkin yönetmelerini ve güvenceye almalarını desteklerini söylüyor. Girdi akışının durması halinde yada iÅŸlerin kesintiye uÄŸraması durumunda ne yapılacağına dair bir planları olmadığını söylüyor.

İşletmeler sürekli bir akış temin edecekleri tedarik zincirlerini kurmaları ve bunu güvcence altına almaları gerekiyor.

İngiliz Time gazetesine dayandırılan bu haberde çalışma ortamları için bazı önerilerde bulunulmuş ve bu öneriler resmedilmiş. Resme bakıldığında en uygun çalışma ortamını belirleyen koşullar olarak;

• Renk
• Sıcaklık,
• Işık,
• Masa üstü yiyecekler,
• Çiçekler,
• Ses
• Hava,
• BoÅŸ alan
• (Fitness salonu gibi) YaÅŸam alanları;  sayılmış

Gerçi çalışma ortamları hakkında not düşülen bu yazıda, yaÅŸam alanlarının çalışanlara fizyolojik destek saÄŸlayacağı ama sosyo-psikolojik olarak ikilem de bırakabileceÄŸi vurgulanmıştı. Ve yeÅŸil! YeÅŸil ve havadar bir çalışma çevresi. Ä°ÅŸte bu güzel bir öneri.

Bir tahminleme yada simülasyon sorununu kavramak için kullanılacak en iyi metaforlardan biri belki hava tahminleridir. Tabi ki ülkemizde hava tahminlerinin en kritik düzyleri sel yada don felaketlerini öngörmede ortaya çıkmakta. Ancak atlantiğin ötesinde durum biraz daha farklı. Onlar için hava tahinlerinin en kritik düzeyleri kasırgaların takip edilmesinde ortaya çıkıyor. Bu nedenle olacak ki tahminleme modelleri üzerinde sıkı çalışıyorlar. Burada da bu maksada yönelik bir kasırga tahmin modeli var. Bu model proje yönetimi için kullanılmış. Model çok basit:

• Kasırganın bir geçmiÅŸi var ve bu geçmiÅŸ bir hat üzerinde takip edilebiliyor. Yani teknolojik olarak hava olaylarının geçmiÅŸi zaman ve mekan koordinatlarının oluÅŸturduÄŸu noktalar üzerinde gösterilebiliyor. Bu noktalara ait muhtelif deÄŸiÅŸkenlerin; sıcaklık, basınç, rüzgar hızı vs., deÄŸerleri belirlenip kaydediliyor.
• Bu noktalar "ÅŸimdi" zaman koordinatına geldiÄŸinde ise durum deÄŸiÅŸiyor. Noktanın yerine noktalar, hattın yerini ise alan alıyor. Neden? çünkü sadece deÄŸiÅŸkenlerin deÄŸerini belirlemek zorlaÅŸmıyor, zaman ve mekan koordnatlarını da belirlemek zorlaşıyor.
• Zaman ilerledikçe belirsizlik artıyor. Belirsizlik arttıkça alan büyüyor. Sanki iki boyutlu bir balon üfürülüp ÅŸiÅŸiriliyor. Renkler ise kasırgaya ait deÄŸerlerin ne anlama geldiÄŸini gösteriyor: ÖrneÄŸin tropk kasırga, 1. düzey kasırga, 2. düzey kasırga...

Bu yukarıda gördüğümüz resim 2003 senesinde Isabel kasırgası için hazırlanmış bir modele ait. Öncesi, şimdisi ve olası sonralarına ilişkin bir model. İşte bunu alıp proje yönetimine uygulamışlar.

[ devamı..... ]

Özellikle 1997'den sonra üretimde görülen verimlilik artışlarını krizleri aşmamızda bize yardımcı olan en önemli faktörlerden biri olduğunu düşünüyorum. 2001 yılı sonrası kur üzerindeki baskının, hızla düşen enflasyona rağmen üretimde gerçekleşen büyümede de katkısı tartışılmaz. Son günlerde verimlilik sıkça bahsi geçen bir konu oldu. Özellikle de çalışan başına verimlilik, istihdam ve ücret ile olan ilişkisi, büyümeye olan katkısı gibi...


Kaynak

Bu konu ile bir makaleye buradan ulaşabilirsiniz. Daha önce yazılmış bir makale de burada. Buradaki yazılardaki yorumlar TUİK'in açıkladığı üretime ilişkin istatisklerin ışığında yapılmış. Bu istatistiklere de buradan ve buradan ulaşabilirsiniz:. (Bu dosyalar biraz büyük, ancak daha detaylı veriler var)


Kaynak

Bu konu ile ilgili daha önce TUSİAD'ın hazırladığı oldukça geniş bir raporda bazı detaylar görmüştüm. Bu rapor gerçi genel ekonomi hakkındaydı ama verimlilik ile ilgili bir kısmı da vardı. (İlgili konu raporun 34 ve 35. sayfasında, ayrıca bu dosya da çok büyüktür.)



Kaynak

Bunları size şunun için anlatmak istedim:
Özellikle son 10 yılda Türkiye'de birçok faktör üretimin gelişmesine, özellikle de verimliliğin artmasına imkan verdi. Bu faktörlerden birinin de Endüstri Mühendisliği uygulamaları olduğuna inanıyorum. Bu uygulamalar halihazırda öyle bir noktaya geldi ki sadece Endüstri Müh. icra ettiği bir konsept olmaktan çıktı diğer disiplerlerdeki uygulamacılar için de birer uygulama seti haline geldi.



Kaynak
( Aslında bu grafiği çok farklı yorumlamak isterdim ancak 1bilen.com'un içerik konsepti buna hiç uygun değil! )

Ancak yukarıda dikkat çekmek istediğim veriler incelendiğinde görülecek ki 1997 yılından itibaren üretimdeki artış %60'lara varırken (2005 sonu için) işçi sayısı azalmış ve reel ücretler yerinde saymış. Verimlilik artışı iddalarımızın aksine paydaşlar ( ! ) arasında adilane paylaşılmamış.

Ama asıl anlatmak istediğim husus, verimlilik artışının makine parkuru yenileme veya basit zaman ve metot etütleriyle elde edilmiş olduğu inancı. Bu durum ise verimlilik artışında yavaş yavaş sona gelindiği, yada marjinal faydanın azaldı şeklinde yorumlanıyor.

Ben düşüncemi işte tam olarak burada başlatmak istiyorum. Belki Endüstri Mühendisleri artık çalışmalarının odağını mikro yada mikro altı iktisadi unsurlardan yavaş yavaş sektör ölçeğine ve makro iktisadi unsurlara çevirmeli ve yeni araçlar, yöntemler geliştirmelidir. Bu bugüne kadar, özelde de Türkiye'deki, yapılan Endüstri Mühendisliği çalışmalarının terkedilmesi yada artık gereksizliği olarak değil de, aksine yeni açılımın özdeği olup yeni açılımı beslemesi anlamında düşünülmeli. Yani gözler kople makro ölçekte, bir anlamda süper sistemler olarak süreçlere odaklanmalı: İşletmenin dışında başlayan ve yine işletmenin dışında sürüp giden kopleks süreçler zincirleri tasavvur ederek...

Artık geleneksel Endüstri Mühendisliği yöntem ve araçları (istatistiksel yöntemler, zaman ve metod etüdleri, yöneylem araştırmaları, tesis planlama, üretim planlama, TKY, TKK vs...) üretim ortamlarımıza yerleştirmek sadece uygulama meselesi haline gelmiştir. Bu konuda çalışmalarımıza devam ederken yeni açılım için zihinsel hazırlıklara başlamamız gerek. Bence bunun yolu makro ölçeğe sıçramak, yeni yöntemler ve araçlar geliştirmek ve kesinlikle devlet, sendika, sivil örgütler, çeşitli iktisadi kurumlar gibi örgütlerinde özellikle politika yapıcıların arasına mensuplarımızı kazandırmak olmalıdır.

Burada asıl sormak istediğim soru şu: Endüstri Mühendisleri olarak gelecek için seçeceğimiz yön nedir ve bunu nasıl yapacağız?

Geçen gün 6 sigma Neyi BaÅŸaramaz? baÅŸlıklı yazımızda birçok yönetim tekniÄŸinde ve yönteminde olduÄŸu gibi altı sigmanın da pekçok uygulamada ÅŸirketi kurma projesi olarak algılandığını yada ona böyle bir misyonun yüklendiÄŸini ifade etmiÅŸtik.

Home Depot için: Temmuz 2001'den sonra hisse senetlerinin değerinin, %16 değer kazanan S&P500 endeksine göre %8,3 aşağısında kaldığını;

Honeywell için: Ocak 2000'den sonra S&P500 endeksi %3,6 deÄŸer kaybederken Honeywell hisselerinin deÄŸeri %7,2 deÄŸer kaybettiÄŸi söylemiÅŸtik.

Ayrıca Åžubat 2001'den itibaren GE de %6 deÄŸer kaybetmiÅŸ görünüyor.

Peki bu bilgileri neden tekrarlıyorum? Bu yazıyı yazdıktan sonra ilgili grafiklerde farkettiÄŸim bir önemli husus nedeniyle yazıyorum. Dikkat edilirse üç grafikte de 6 sigma çalışmalarının baÅŸlamasından sonra ÅŸirketlerin hisse fiyatları düşme eÄŸilimi göstermiÅŸ. Tabi ki bunun sebebi altı sigma çalışmalarıdır demeyeceÄŸim. Ama bu durum bana, ÅŸirketlerin bir kriz algılaması içinde olduklarını ve bu krizi kendilerine en uygun gördükleri bir yöntemle karşılamak istediklerini çaÄŸrıştırdı. ( Gerçi 2000 yılından sonra özellikle de 2003 Irak iÅŸgalinden sonra ABD ekonomisi sıkıntılı bir döneme girdi. ) Kriz algılamaları ister küresel, ister ulusal olsun ister de sektörel yada iÅŸletme boyutunda olsun ÅŸirketler krize hazırlık olarak yada yeni dönem uygulaması olarak 6 sigmayı seçmiÅŸ olabilirler. ( Ne de olsa altı sigmanın en ÅŸaÅŸalı baÅŸarı hikayesi Motorola'ya aittir. )

Altı sigma da birçok uygulama gibi bir bazı teknikler ihtiva eden bir yöntemdir. Belirli bir felsefesi ve kapsamı vardır. Ama bir proje konusu deÄŸildir. Rutin dışı zamanlar için ise hiç uygun olmayabilir. Süreklilik arz eden bir süreçtir. Ve toplamında ortaya çıkacak olan en basit ifadeyle ÅŸirketlere bir beceri kazandırır. Åžirketin diÄŸer tüm becerileri ve koÅŸulları ile birlikte bir anlam ifade edecektir.

Not: Grafikler için Kaynak

ABD iş dünyası geçen günlerde Home Depot'un CEO'su Bob Nardelli'nin istifası ile kısa süreli bir hareketlilik yaşadı. Home Depot 6 sigma uygulamaları ile sık sık gündeme gelen bir Amerikan firmasıdır. Ancak Nardelli 6 sigmanın Home Depot'a bir şey kazandırmadığına inanıyor. Karen Richardson tarafından WSJ'de yayınlanan bir makalede 6 sigmanın Home Depot da dahil bazı büyük ABD firmaları için ne ifade ettiği tartışılıyor. Makaleye göre:

Altı sigma arzulanan bütün sonuçları elde etmenize yardımcı olamaz. Bazıları için süreçlerde kullanılan ve basit araçlardan oluşan bir bütündür. Bir şirketin performansı kesinlikle sadece bu araçlara bağlı olarak değerlendirilemez.

6 sigma uygulamalarının şirket performanslarına olan etkilerini incelemek için şirketketlerin 6 sigma uygulamalarına geçtiği tarihten itibaren hisse senedi fiyatlarındaki değişimlere bakılmış:

Home Depot Temmuz 2001'de 6 sigma uygulamalarına geçtiğini ilan eder. O tarihten bugüne Home Depot hisse senetleri değeri, %16 değer kazanan S&P500 endeksi ile mukayese edildiğinde endekse göre %8,3 aşağısında kalmıştır.

Honeywell de benzer bir durum vardır. Honeywell de Ocak 2000'de 6 sigma uygulamalarına geçtiğini ilan etmiştir. Hisselerinin değeri bu dönemde S&P500 endeksine göre daha çok değer kaybetmiştir. Endeks bu dönemde %3,6 değer kaybederken Honeywell hisseleri %7,2 değer kaybetmiştir.

3M'in hisse fiyatları Aralık 2003 tarihinden itibaren sadece %1 yükselirken endeks aynı dönemde %29 yükselmiştir.

GE hisselerinin 90'lardaki hızlı yükselme eğilimi 2000'lerde durulmuş görülüyor. Altı sigma ugulamasına geçtiği Temmuz 2000'den itibaren hisseleri %16 değer kaybetmiş görünüyor. Buna mukabil bu dönemde endeks %2,6 düzeyinde değer kaybetmiş.

S&P500'de yer alıp daha iyisini yapanlarını da bulmak mümkün. Örneğin Caterpillar, Federated Department Stores, Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Target Corp. ve Whirlpool Corp. gibi...

Nardelli Home Depot'taki altı sigma uygulamasına geçişin amacını biraz da "Kovboy kültürünün" getirdiği kaos ortamını düzene sokmak olduğunu söylüyor. Ancak bu askeri hiyerarşiyi andıran keskin bir düzenleme şeklinde olunca hata üstüne hata oluyor.

Çok sayıda ve tipte müşterisi olan müşteri yoğun perakende satış çevresinde böyle bir uygulama şirketi zora sokmuş görüyor. Kültür ve konumlandırma bağlamını dikkate almamanın sonucunu pahalı ödüyor. (aslında Nardelli şahsı adına çok şanslı, istifasının kendisine 200 milyon USD'lik bir ayrılık tazminatı kazandırdığı söyleniyor.)

6 sigma sadece üretim için değildir. Ancak insan ve iş çevresine uygun bir şekle dönüştürülmesi gerekir. Değişimin önündeki engelleri sadece bilgi eksikliği ve bazı araçların kullanılmamasında dolayı ortaya çıkan uygulama eksiklikleri değildir.

Kültür ve insan davranışı değişimi engeleyen unsurların başında gelir. Sadece 6 sigma araçlarına odaklanmak yeterli olmaz. Bu aynı zamanda bir değişim projesidir de. 6 sigma, yalın üretim, toplam kalite yada benzeri yöntemler işletmelere işlerini doğru yapmaları konularında rehberlik eder. Ancak doğru işi bulmak ve doğru işi tanımlamak bu yöntemlerin çoğu zaman kapsamı dışındadır. Zaten böyle bir misyonları da yoktur.

Hisse senedi deÄŸeri ile iÅŸletme performansları deÄŸerlendirmek en sık baÅŸvurulan yöntemlerden biridir. Çünkü verilere ulaÅŸmak mümkündür, ölçütler göreceli olarak daha nesneldir; ne de olsa fiyatları piyasa belirler. Ancak hisse senetlerinin fiyatları ile  iÅŸletmelerin yaptıkları iÅŸ arasında bir iliÅŸki varsa bile bu iÅŸi doÄŸru yapmaktan çok doÄŸru iÅŸi yapmakla ilgilidir.

6Sigma uygulamaları (iç ve dış) müşteri memnuniyeti üzerine odaklanır. Müşteri memnuniyetini, ürün nitelikleri ve süreçlere ait değişkenlerin denetim altında tutulması ile sağlanabilceği varsayımına dayanır. Ancak bu müşteri memnuniyetinin piyasa değeri düşük ise yapabilecek bir şeyiniz yok demektir. Kusursuz üretim süreçleriniz ve vaad ettiniz ürünlerini tam olarak müşterinin istediği biçimde verebilme kabiliyetiniz herkesce takdir edilse bile, yaptığınız işe pek kıymet biçilmeyebilir.

Bununla beraber bu da bir veridir. Eğer 6 sigmadan maksadınız işletmeyi kurtarmak, işletmeyi zirveye çıkarmak, sektör ortalamasının üstünde tutmak, farklılık yaratmak ise hiç uğraşmayın başarısız olmamanız için hiçbir engel yok. Sizin için bunu ispat etmiş çok sayıda örnek şirket var.

Jeffrey Liker ve David Meier'in Toyota'nın Yolu isimli yeni kitaplarında yer alan bir ara başlığın ismi "En Önemli Sonuçları Elde Etmek için Asıl (Doğru) Sorunun Bulunması"'dır.

Birçoğumuz her dönemin moda sorun çözme yöntemlerini öğrenmiş ve uygulamaya çalışmışızdır. Bu sorun çözme; bir diğer işlevi ile de karar verme, araçlarının en bilinenleri 5 Neden yöntemi, beyin fırtınası ve biz mühendislere Deming'in hediye ettiği PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al) döngüsüdür. Sorun çözmek için yeterli ve yetkin araçlara sahip olduğumuzu kabul etsek bile biz gerçekten en önemli sorun üzerinde mi çalışıyoruz? Peki biz bunu nasıl bilebiliriz?

Liker ve Meier, bizlerin çoğunlukla sorun çözme gayretlerimiz ilk aşamasında, daha sorunun ne olduğunu tanımladığımız safhada hata yaptığımızı, ilk algıladığımız olumsuzlukları doğru sorun olarak kabul ettiğimiz ve asıl sorunun ne olduğunu tespit etmeden çözüm aşamasına geçtiğimizi söylemektedirler.

Örneğin, evimizin arka kapısının evin içinde cereyan yaptığını fark ettik ve bunu nasıl engelleyeceğimizi bulmak için çözüm aramaya başladık. İlk olarak yapmamız gereken, asıl sorunun ne olduğunu belirlemektir. Bunun için bu nedenle ifadesini asıl soruna ulaşmak için algılanan sorun üzerinde kullanmaya başlamamız gerekiyor.

Aynen ÅŸu ÅŸekilde,

• Evimizin arka kapısı cereyan yapmakta ve bu nedenle de evimiz ısı kaybetmektedir.
• Isı kaybetmekteyizdir ve bu nedenle de ısıtıcılarımız sıcaklık ayarını uygun bir düzeyde tutmak için daha uzun çalışır.
• Isıtıcımız daha çok çalışmaktadır ve bu nedenle yakıt/enerji tüketimimiz artmaktadır.
• Yakıt/enerji tüketimi artmaktadır, bu nedenle de fatura ödemelerimiz artmaktadır.

İşte asıl sorun; her ay yakıt/enerji için daha çok ödeme yapmak zorunda kalıyoruz!

Sonraki adım ise, "Niçin" diye sorarak kök nedenlere inmeye çalışmaktır. Asıl sorunun potansiyel potansiyel sebeplerini için geniş çaplı bir çalışma yapalım. Bunların bir kısmını kontrol edebilme gücümüz varken, bir kısmı üzerinde kontrol gücümüz olmayacaktır. Bir kısmının önemli etkileri olacakken, bir kısmının da etki düzeyleri önemsiz olacaktır.

Mesela:

• Yakıt faturası yüksek. Niçin yüksek?
• Çünkü tüketim fazla.
• Çünkü yakıt maliyetleri yüksek. (Bu konuda yapabileceÄŸimiz biÅŸey yok! )
• Niçin yakıt tüketimi fazla?
• Çünkü hava çok soÄŸuk dıştır. (Bu konuda yapabileceÄŸimiz biÅŸey yok! Dışarının sıcaklığını deÄŸiÅŸtiremeyiz.)
• Çünkü ısıtıcımız 80 derecede çalışıyor.
• Çünkü bu kış ısıtıcının bakımını yaptırmadık.(Soba, doÄŸal gaz vs...)
• Çünkü arka kapı cereyan yapıyor.
• Niçin ısıtıcının sıcaklık ayarı 80 derece?


[ devamı..... ]

Sözlerinden Seçmeler
Sözlerinden Seçmeler (İngilizce)

Kendi adına patentini aldığı 1093 icadın listesi
Fonograf hakkında açıklaması; ses kaydı (2MB)

Hayatı (Türkçe)
Vikipedi'de Edison
Resimleri

1bilen.com'da Edison

Kitap: Frank Lewis Dyer ve Thomas Commerford Martin'den Edison'un Hayatı ve İcadları
 
 

 Ã–rgütlerde bilgi ve bilgi işçisi üzerine yaptığı çalışmalar ile tanınan Davenport bu makalesinde çalışma çevresinin bilgi işçilerinin performansı üzerindeki etkilerini tartışıyor. Kendi tecrübelerine göre bilgi işçisini en çok etkileyen faktörlerin başında bilgi teknolojileri, yönetim ve çalışma çevresi geliyor. Çalışma ortamı ve koÅŸulları olarak tarif edebileceÄŸimiz çalışma çevresi, geleneksel ergonomik yaklaşımla insanın fizyolojik ve psikolojik ihiyaçlarına cevap verebilen ve çalışanın iÅŸini en verimli ÅŸekilde yapmasını destekleyen koÅŸulları içerir. Davenport bu yaklaşımı mavi ve beyaz yakalılar yada ofis ve üretim işçileri için uygun olduÄŸunu düşünmüş olacak ki bilgi işçisi için yeniden çalışma çevresinin incelenmesi gerektiÄŸini ve çalışma çevrelerinin yeni tasarımlara ihtiyaç duyduÄŸunu vurguluyor. Makalede, daha önce yapılmış  araÅŸtırmalara ve kiÅŸisel sezgilerine dayanan, bilgi işçisinin çalışma çevresine iliÅŸkin bazı önemli hususları belirtiyor:

• Bilgi işçileri kapalı ofis düzenini tercih ederler, ama açık ofis düzenlerine göre daha iyi iletiÅŸim kurdukları görülür.
• Bilgi işçileri belirli coÄŸrafi alanlarda toplanır.
• Bilgi işçileri çalışma alanlarının çevresinde dört dönerler. Toplantı odaları, kendi ofisleri vs...
• Bilgi işçileri iÅŸbirliÄŸi yapar.
• Bilgi işçileri konsantre olmak ve sıkça sessizce çalışmak ister.
• Bilgi işçileri ofislerde çalışır.
• Bilgi işçileri yakınlarındaki çalışma arkadaÅŸlarıyla iletiÅŸime girer.
• Bilgi işçileri iÅŸ yerindeki masa tenisi, havuz, dinleme odası, kantin gibi alanlara ilgi duymaz. Ä°ÅŸlerine sıkıca baÄŸlanmadıkları görüntüsünü vermek istemezler.

Jawad Shuaib, Thomas Edison'a atfedilen ama Edison'un asıl mucidi olmadığı dokuz icadın listesini vermiş. Ona göre Edison büyük buluşların asıl mucidi değildir. Edison yenilik fikirlerini desteklemiştir. Onun sahip olduğu patentli ürünleri, halihazırda mevcut olan ürünlere göre çok küçük farklılıklar içeriyordu. Edison sanılanın aksine akıllı bir işadamı olma vasfıyla diğerlerinin arasından sıyrılmaktadır. O aslında yeni ürünler icat etmekten çok mevcut ürünlere yenilik getirmekte daha çok maharetliydi. Shuaib'e göre anlaşılan odur ki Thomas Edison keşfedene kadar zaten bu dokuz yenilik daha önce icad edilmiş yada patentleri alınmıştır.

Başkalarının başarılı bir şekilde kullandığı yeni fikirleri takip et. Senin fikrin, üzerinde çalıştığın soruna o fikirleri uyarlamada tek (orijinal) olmak zorunda. Thomas Edison

Ä°ÅŸte o dokuz Ä°cad:

(1) Elektrik ampulü, ( "Thomas Edison ne ampulü icat etmiş ne de ampulün modern tasarımına ait ilk patenti almıştır. Gerçekte, ampuller ve elektrikli ışıklar Thomas Edison'un 1879 patent tarihinden önce de vardır ve kullanılmıştır." )

(2) Elektrikli sandalye,

(3) Film kamerası;

(4) Güç jeneratörü,

(5) X-ray fotoÄŸraflar [Röntgen filmlerinin atası],

(6) Akümülatör;

(7) Pikap ("Thomas Edison, pikabı icat etmemiştir. Kayıt yapmak için tasarlanan fonografı icat etmiştir. Fonograf ilk olarak, bir daktilo makinesi olarak pazarlandı, ancak sonra bir müzikal alet olacak şekilde kullanımı değiştirildi. Ses kaydetme işlemi, Edison'un fonografından çok önce edilmiştir."),

( 8 ) Mumlu kağıt;

(9) Telgraf.