14. Ulusal Kalite ödüllerini kimin alacağını merak ediyorduk. Ve ödülleri kazananlar sonunda açıklandı. Ulusal Kalite Büyük Ödülünü Bilim İlaç A.Ş., işletmeler kategorisinde Ulusal Kalite Başarı Ödülünü ise TNT Express kazandı. Ulusal Kalite Ödülleri Kalder ve Tüsiad tarafından düzenlenen bir törenle verildi. Diğer finalistler ise Soyak Yapı ve Kütahya Porselen'di.

Özellikle 1990'ların ortalarında Ulusal Kalite Ödüllerinin popülaritesi çok yüksekti. Brisa ve Netaş gibi işletmelerinin EFQM başarıları, ülkemizde ISO 9000 çalışmalarına  ve özellikle de KOBİ'lerin kalite güvence çalışmalarına ivme kazandırmıştı. Ancak kanaatimce 2001 krizinden sonra işletmelerimiz pazar, rekabet ve nakit akışı ile ilgili zorluklarla ve bu zorluklara yönelik çözüm arayışlarına daha çok zaman ve çaba harcamaya başladı.

TNT Exspress 200 ülkede faaliyet gösteren uluslararası (yada küresel) bir işletme; Bilim İlaç A.Ş. ise yarım asırı devirmiş yerli bir işletme. Yerli, yabancı; büyük, küçük; üretim, hizmet farketmiyor. Kalite için yarışa devam.

Hyundai'ın işleri iyi gitmiyor. Kore para biriminin USD karşısında değer kazanması Hyundai zora sokmuş. Onlarda çözümü araba fiyatlarına zam yapmakta bulmuş. Demek ki hızlı ve kolay çözüm bulma anlayışı sadece bize ait bir haslet değilmiş.

Buna karşın Business Week'te yayınlanan bir makalede Hyundai'ın başını ağrıtan asıl meselenin bu olmadığını söyleniyor. Hyundai kendi etmiş, kendi bulmuş: Sorunun asıl kaynağı 1997'de Asya krizi ile USD karşısında yerel para biriminin devüle olması ile büyük avantaj elde eden Hyundai'in Toyota gibi hataları azaltma yaklaşımı yerine kalite kontrol ve tetkiklere ağırlık vermesi olarak değerlendiriliyor. Hyundai bugün Toyota ve Nissan'a göre bir araba üretimi için 3 adam-saat daha fazla zaman harcıyor.

Öz, kendi temel yeteneklerimize dayanmayan üstünlük kaynakları her zaman ama her zaman gözlerimizi bağladığı gibi becerilerimizin gelişmesine engel oluyor. Hepimiz kendi işletmemize, kendi sektörümüze bir bakalım: Bizi üstün kılan nedir? Bu üstünlüğün kaynağı nedir? Bu üstünlük kaynağının ortadan kalkma ihtimali nedir? Kendi işletmemizde gömülü olan bir üstünlük kaynağı var mı? Bunu nasıl üretir ve geliştiririz? Bu sorulara cevap aramak çok önemli. Cevabı bulamasak da arayışımız birçok becerinin gelişmesine imkan verecek bir ortam hazırlayacaktır.

Toyota Başakanı Katsuaki Watanabe bu söyleşi de Toyota'nın özellikle ABD merkezli üretim planlarını anlatıyor. Ve küresel Toyota ağının yerelleşme stratejilerinden bahsediyor. Söyleşinin başlığı da, Toyota'nın büyük kalite sorunları yaşamadan büyüme arayışına vurgu yapıyor. Söyleşinin en dikkat çekici noktası küresel ısınma ve Toyota'nın hissettiği sorumlulukta. Watanabe, sigara üreticilerinin sigaranın kanserojen etkisine olan şüpheci yaklaşımını insan faaliyetlerinin ve araba üretiminin küresel ısınmaya olan etkisine gösteriyor. Söyleşinin hemen hemen yarısı küresel ısınma ve çevreye olan sorumlulukla ilgili. Watanabe arabaların çevre kirliliğine olan katkısını kabul ediyor ve bir rüya arabadan bahsediyor. Kaza yapmayan, çevreyi temizleyen araba. Kulağa da hoş geliyor. Ama onun küresel ısınmaya ilişkin yorumu geleneksel Toyota yaklaşımlarına uygun düşüyor. Hükümetler düzeyinde sorunun çözülebileceğini söyleyen Watanabe üç aşamalı bir süreç öneriyor:

• Kök nedenleri araştırmak ve bu nedenleri açık seçik tanımlamak,
• Gerekli olan teknolojik stratejileri ve çözümleri belirlemek, çözümleri gündeme getirmek,
• Sadece sanayiyi değil tüm halkı harekete geçirmek için yasal düzenlemeler yapması.

Ve çok önemli bir olasılığa dikkat çekiyor: Yine bir ÇİN vakası. Watanabe Çin'in şu an mevcut 30 milyonluk taşıt kapasitesinin 2030'a kadar 380 milyon olması beklendiğini söylüyor. Bu gerçekten çok büyük bir soruna benziyor. Gerçi aynı zamanda çok büyük bir pazar da demek.

Araba üreticileri bir yandan kıyasıya rekabet ediyor, ancak diğer yandan el ele verip küresel ısınma başta olmak üzere çevre sorunlarıyla ilgilenmek zorundalar. Toyota şimdilik başkan yardımcılığı nezdinde bir araştırma ekibi kurmuş.

"The Tragedy of Waste", Stuart Chase'in 1925 yılında yayınladığı eserinin adı. Kitap I. Dünya Harbi tecrübesini yaşayan bir mühendisin kaynak, üretim ve israf hakkındaki düşüncülerini içeriyor. Bugün örgütler bağlamında israf kayıp zaman, işgücü, enerji yada hatalı ürün, üretim süreçlerini ifade ediyor. Bir adım ötesinde ise yalın düşüncenin yedi muda'sı, yani yedi israf anlamına geliyor.

Hatırlatma babında, yalın düşüncenin yedi israfını listeleyelm:

• Ürün hataları,
• Ürünlerin ihtiyaç fazlası üretimi,
• İşlenmeyi yada tüketilmeyi bekleyen stokdaki ara mamüller,
• Çalışanların gereksiz beden hareketleri,
• Gereksiz hammadde, ara ve son mamül hareketleri,
• Çalışanşların, makine yada ekipmanın önceki süreç ve faaliyetlerin işlemlerini bitirmesini beklemesi,
• Müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerini karşılamayan ürün tasarımları. ( İlk altı israf Onho'ya ait olup sonuncu israf Womack tarafından tanımlanmıştır. Womack son israfı, Onho'nun fiziksel üretim için tanımladığı israflara kendisinin ürün geliştirme ve sipariş alma süreçlerini düşünerek eklediğini söylemektedir.   )

Çarpıcı olan Chase'in israfı trajedi ile izah etmesi. Ama bunu anlamak zor değil. Harp esnasında ve sonrası insanların yaşadıkları acı tecrübeler, israfın trajedi boyutunu hemen hemen tüm toplumun gözleri önüne seriyor. Zaten Chase de harp tecrübesinin, insanları israf ve kaynak kullanımı üzerinde düşünmeye sevk ettiğini söylüyor.

Ancak onun için israf mikro iktisat kadar makro iktisatın da konusudur. Hatta müşterinin öz ihtiyaçlarını tanımlamasıyla da yakından alakalıdır. Bugün müşterilerin alım gücü ve tassarruflarından daha çok pay almak için yarşan kapitalist yönelimli işletmeler için bu hiç de mantıklı olmasa gerek. Ama israfın örgüt sınırları içinde başlayıp örgüt sınırları dışında bittiğini düşünmek de yanlış olur.

İşletmeler yalın düşüncenin israf tanımına göre eylemlerini yönlendirse bile bu bir çözüm olmayabilir. Çünkü talep edilen değerin kendisi israfın kaynağı olabilir. Tabi burada eğer müşteri için bir değer üretimi varsa ve ortaya bir değer çıkıyorsa nasıl bu israf olabilir çelişkisi doğmaktadır. Ancak yalın düşüncenin israfı müşteri için değer ifade etmeyen faaliyet, süreç, işlem, kaynak vs. israf varsaydığını unutmayalım.

Ama israf sadece müşteri ile değil, şu an yaşayan insanlar ve geleceteki nesillerle ilgili bir kavramsa. O zaman ciddi bir sorun var demektir. Deminglerden, Onholardan, Toyodalardan önce israf konusunun önemine vurgu yapan İsraf Trajedisi israfın daha çok bu boyutu üzerinde duruyor.

Platin Dergisi, Türkiye'nin Yalın üretim tecrübelerini anlatan bir haber yapmış.( Makaleyi okumak için hizliceviri@yahoo.com:1bilen hesabını kullanabilirsiniz. ) Türkiye'nin kendi sektörlerinde önde gelen işletmelerinden olan Toyota, Ford, Goodyear, Bosh, Mercedes Benz, Sun Tekstil (siz de dikkat ettiyseniz Sun Tekstil hariç diğerleri yabancı yada yabancı ortaklı işletme) yöneticilerinin yalın üretim uygulamalarının kısa bir bilançosunu yapmış:

• Hedeflerle yönetimde başarı,
• Üretim maliyetlerinde düşüş,
• Arıza sayısında azalma,
• Rekabet üstünlüğü kazanmak,
• Üretim kayıplarda azalma
• Daha hızlı süreçler,
• Üretim artışı.

Makaleden bazı alıntılar:

...Toyota Türkiye CEO’su Kazuhiro Kobayashi, şirketin kurulduğu ilk günden bu yana yalın üretim sistemi doğrultusunda hizmet verdiğini söylüyor. Kobayashi, “Yalın üretim, Toyota ile özdeşleşen bir üretim anlayışı...

...İtalyan Iveco ile Koç’un ortak şirketi olan Otoyol’un üretimden sorumlu genel müdür yardımcısı Cevdet Özdoğan: “Şirketin kârlılığını, verimliliğini ve rekabet gücünü yükseltebilmek için beş fazdan oluşan yalın üretim sistemini devreye soktuk. Üç yıl içinde üretim süresi ve stoklar azaldı. Verimlilik ve müşteri memnuniyeti arttı. Yalın üretim sürecini hızlandırmak için çalışanlarımıza ‘Görmeyi öğrenmek’ başlığı altında bir eğitim verdik. Çünkü sistemin başarılı olması, bakış açılarının değişmesiyle doğru orantılı...

...Goodyear Genel Müdürü Harish Khosla; “Yalın üretim sistemini, sürekli gelişmeyi teşvik eden ‘Continuous Improvement System’ ve Altı Sigma gibi uygulamalarla destekliyoruz. Yalın üretimi, yaşam biçimi olarak benimsedik. 28 ülkede üretim tesisimiz bulunuyor. Üretimdeki rasyonalizasyon, maliyetleri azaltan en büyük kriter. Bu tip çalışmalar sadece iş performansıyla ölçülebilen iyileştirmelere yol açmadı. Değişik disiplinlerin ortak çalışabilmesi, motivasyonun ve verimliliğin artması adına da önemli bir platform yarattı” ...

...Bosch Sanayi ve Ticaret A.Ş. Teknik Genel Müdürü Andreas Wolf, “Bosch Üretim Sistemi’ ile süreçleri şeffaflaştırarak, verimliliğimizi artırmayı hedefliyoruz. Bu sistem sadece üretimde değil; kalite, satın alma, lojistik gibi destek birimlerine yönelik süreçlerde de kullanılıyor. 2005’te 68 milyon euro’luk yatırım yaptık. 1995-2005 yılları arasındaki toplam yatırım ise 685 milyon euro” ...

...Goldaş Kuyumculuk Genel Müdürü Sedat Yalınkaya; “Merter’deki tesisimizde Goldaş’ın yanı sıra Silver D’sign, ChipGold gibi çok sayıda markaya üretim yapıyoruz. Ürünlerimiz 45 ülkeye ihraç ediliyor. Mağazacılıkta atılım içindeyiz. Goldaş’ın ve yeni aksesuar markamız Assortie’nin yurtiçindeki mağaza sayısı artıyor. Rusya’da ve Çin’de de bayilerimiz var. Bu büyük organizasyonda yer almak; hızlı olmayı ve taleplere kısa sürede cevap verebilmeyi gerektiriyor. Yalın üretim ve Kaizen çalışmalarıyla hızımızı artırarak rekabet avantajı kazandık. Üretim süreçlerini basitleştirerek israfı önledik”...

...Ford Otosan Üretim Sistemi Ekip Lideri Murat Bedük, “Ford Otosan yalın üretim sistemine 1996 yılında geçti. Kocaeli’ndeki fabrikamız, dört yıldır Ford’un Avrupa’da yalın üretimle faaliyet gösteren en başarılı fabrikası seçiliyor. Bu başarıyı çalışma gruplarımıza borçluyuz. 8 kişiden oluşan mavi yakalı çalışma gruplarımız, tanımlanmış proseslere ve yalın üretim stratejilerine odaklanarak kayıpları minimuma indiriyor. Fabrikada 520 çalışma grubu hizmet veriyor. Avrupa’dan gelen eğitmenler, çalışanlarımıza ‘Yalın Üretim Bilinçlenme’ başlığı altında Altı Sigma, Kaizen, imalat mühendisliği, Ford toplam üretken bakım, istasyonda proses kontrolü gibi eğitimler verdi” ...

...Sun Tekstil İş Geliştirme Sorumlusu Haluk Demirbek, “Yalın üretim sistemine geçmeden önce en büyük sorunu stoklarda yaşıyorduk. Kesim ve dikim arasındaki stoklarda simetri ve ölçü problemleri çıktığı için, esnetme ve regülasyon işlemleri bize zaman kaybettiriyordu. Bu sisteme geçtikten sonra stok maliyetinin büyük bir kısmından kurtulmuş olduk. Hem çalışanlarımızın etkinliği arttı hem de otokontrol sağlandı. 2005’te iş geliştirme departmanına 130 bin YTL bütçe ayırdık”...

...Mercedes-Benz Türk Kaizen Büro Kısım Müdürü Cengiz Tevek, “Hoşdere ve Davutpaşa’daki tesislerimizdeki üretim kayıplarını ortadan kaldırmak ve katma değerli hizmet yaratmak adına önemli adımlar attık. Bu tesislerin yıllık belediye ve şehiriçi otobüs üretme kapasitesi 4 bin adet. Toplam üretken bakım workshop’larıyla çalışanlarımızın sorumlu oldukları makinelerin bakımlarını yapmalarını da garantiledik. Böylece makine ve parçaların hizmet ömrü de uzadı. Müşteri memnuniyeti, hızlı teslimat bakımından rekabet avantajı kazandık. 3 bin 500 çalışana yalın üretim, bin 100 çalışana DaimlerChrysler üretim sistemi eğitimi, bin 400 çalışanımıza da 5S ve 7 Kayıp eğitimleri İsrafın önüne geçildi...

Mühendisliğin piri da Vinci'ye atıfla mühendisliğin özü akıllı zımbırtılar, zamazingolar hayal etmek ve tasarlamaktır diyebiliriz. Eğmek, bükmek de elbette belirli yöntemleri gerekli kılar. Ancak kanımca bunlar artık mühendislik uygulaması olmaktan çıkmıştır. Mühendislik de hayal etmekle başlar. Sonra akıl almaz icatlar ortaya çıkar. Kanıksanana kadar bu mühendislik ürünleri birçoklarımız için birer zamazingo olur. Mühendislerin hayatımıza soktuğu bu zamazingoları anlamak ve onları tanımak, psikolojisi ile mühendisliği bir araya getirmiştir; İnsan fakötrünü ve idrak etmeyi dikkate alan mühendislik uygulamaları üzerinde düşünmeyi gerekli kılmıştır.

İnsan faktörünü dikkate almak sadece kolay kullanım sağlayan teknoloji üretimek, insanların önceliklerini ve kullanıcılarının sınırlarını dikkate almak değil. Mühendislik psikolojisi ergonomik tasarımın ötesine geçen bir alan. Allison Yale, "İnsanlar insanın mühendisidir" diyor. Mühendislik psikolojisini "sadece insanlarla ilgili bir bilim dalı" olarak tanımlıyor. Mühendislerin zamazingo hayalleri üzerine olan çalışmaları, psikologların insan aklı üzerine çalışmaları bir araya gelerek mühendislik psikolojisi alanını oluşturur.

1940lar'a kadar, makine tasarımları, mühendislerin yegane çalışma alanı olarak görülürdü. Zaman ve hareket etütleri yapılır, insanlar ile makineler arasında bir uyum sağlanırdı. Ancak İkinci Dünya Harbi'nde yaşanan yüksek başarısızlık oranları dikkat çekti. Ve sonrasında yapılan çalışmalar bu başarısızlıkların altında ihmal edilen mühendislik psikolojisinin olduğu tespit edildi.

Dr. Stanley Roscoe'un Mühendislik Psikolojisinin Gençlik Çağı isimli makalesi konuya ilişkin okunması gereken önemli bir çalışmadır. Hiçbir savaş döneminde "İnsan mühendisleri", resmi mühendislik psikolojisi eğitimi almamıştı;  gerçekten de bu kavram daha icat edilmemişti. Ekipman tasarımında ve bu ekipmanların kullanımında insan faktörlerinin araştırılması psikoloji ve mühendisliğin çeşitli dallarını biraraya getirdi. Savaştan sonra da mühendislik psikolojisi alanı hızla gelişmeye başladı.

Roscoe mühendislik psikolojisini "Sistemlerin çalışmasında insan davranışının bilimi" olarak  tanımlıyor. Mühendislik psikologları, hem ekipman ve kullanma prosedürleri üzerinde hem de bilimsel ergonomik tasarım ilkelerinin uygulanması ve kullanıcıların eğitimi üzerinde çalıştıklarını belirtiyor.

Mühendislik psikolojisi ergoniminin fizyoloji'ye uygunluk vurgusunu psikolojiye uygunluk zurgusuna kaydırıyor. Makine insan algısının bir sonucu olarak ergonomi insanı makineye en uygun iliştiren bir uygulamalar bütünü şeklinde gelişmiştir. Ancak davranış okulu gelişince psikolojik insan algısı mühendislik alanında da etkili oldu. İnsan makinenin bir uzantısı gibi değil makineyi ve işlevini idrak etmeye ihtiyacı olan ve hazırlaması gereken bir psikolojik varlık olarak değerlendirilmeye başlanmıştır. Sonrasında bir sistem bileşeni, bir kaos yolcusu... 

Performans ölçümü üzerinde yeniden düşünmemizi gerektiren en önemli yönetim uygulamalarından birini teşkil ediyor. Günümüzde Türk işletmelerinin kullandığı genel performans ölçüm faaliyetlerinin performans üzerindeki etkinliği tartışmalıdır. Yöneticilerin çalışanları hakkındaki kişisel kanaatlerini ifade etmekten öteye geçemiyor. Bunun bence dört temel sebebi var:

1) Performans ne anlama gelir ve işletme için işlevi nedir, sorusuna açık ve paylaşılan bir tanımın yapılmaması: İşletmeler performansın ne anlama geldiğini ve işlevinin tam olarak ne olduğunu çalışanları ile paylaşmalı ve onlara mal etmelidir. Performans, kişi başına düşen çıktı miktarını mı yoksa kişi başına düşen kaliteli çıktı miktarını mı yoksa adam-saat başına düşen çıktı miktarını mı  ifade etmektedir açık şeçik bir şekilde tanımlanmalıdır. 

Bu performans değerlerinin ne anlamı var? Ne gibi işlevleri yerine getirecek? Bu soruların cevaplanması ve çalışanlara anlatılması gerekir. Başarı anlamına gelir, terfi de rolü vardır, prim ve teşvik ödemelerinde bir ölçüt olarak kullanılır, takdir ve ödüllendirme gibi törenlerde kullanılacak temel bir göstergedir şeklinde performansın işlevi tanımlanması gerekir.

 2) Ölçüt ve ölçme yöntemleri geliştirmeme: Ölçüt geliştirmeme, mevcut ölçütlerin güvenirlilik ve geçerliliklerinin kontrol edilmemesi, ölçütlerin yenilenmemesi, ölçüm boyutlarının birer ölçüt gibi algılanması performans kavramının çalışanların kafasında en çok soru işareti oluşturan unsurlardır. Diğer bir sorun da çok sayıda ölçütün kullanılması nedeniyle performans farklılaşmasının ortadan kalmasıdır. Ölçüt sayısı arttıkça çalışanların performans farklılaşma düzeyinin düştüğünü kendi tecrübelerimle söyleyebilirim.

Bizim özellikle ISO 9000 yada diğer kalite yönetimi ve insan kaynakları yönetimi çerçevesinde yaptığımız performans ölçümleri yöneticilerin çalışanlar hakkındaki kanaatlere hapsolmaktadır.

Belki hiçbir ölçüm yapmamaktan iyidir denebilir, ancak psikolojik ve sosyal bir varlık olan insan olgusu dikkate alındığında bu tip ölçümler hiç ölçüm yapmamaktan daha da kötü sonuçlar verebilir.

Örneğin bir pazarlama ve satış sorumlusunun müşteri memnuniyeti boyutunda gösterilen performans nasıl ölçülecek? Yöneticisi müşterilerden sözlü-yazılı gelen övgü sayısındaki fazlalığa yada şikayetlerin azlığına göre mi karar verecek? Yoksa sipariş iptallerinin azlığı ve resmi şikayet yazılarına göre mi? Yada müşteri başına düşen sipariş artış miktarına göre mi karar vercek? Bu performans boyutları genelde sanki kendileri birer ölçütmüş gibi algılanır. Halbuki bu boyutları ölçmeye yetkin ölçütler gerekir.

Ayrıca çalışanların ve işin kendine has özellikleri gözetilmeksizin performansı aynı ölçüt ve ölçüm yöntemleri ile tanımlamaya çalışalması en basit ifadesiyle elmaları ve portakalları aynı kefeye koymaya çalışmaktır.

[ devamı..... ]

Altı sigmanın birçok faydası vardır deriz. Peki kimin için ne faydası var? Bu sorunun bir cevabı olarak "Benim için" şu faydası var diyenlerin bir tasnifi yapılmış. Aşağıda biz de bu tasnifin yapıldğı bir tabloyu veriyoruz. Aslında bu tabloda paydaşlar için altı sigma ne ifade eder sorusu için verilmiş cevaplarda zikredilen hüsnü niyetler yer alıyor.

Ben kimim?	Benim için ne var?	Neden iyi bir şey?
Müşteri	Ürün/hizmet güvenirliliğin artışı, Azalan çevrim süreleri, İlk seferde doğru yapma.	Müşteri memnuniyetinde artış.
Çalışan	Sürece katılım, Kişisel gelişme ve öğrenme, İş akışlarında iyileşme (bozukluklarda azalma).	Çalışan memnuniyetinde artış.
Şirket	Süreçlerde iyileşme, Alt sınır katkısı (maliyet-gelir), Mükemmellik yolculuğu.	İşletme performansında iyileşme.
Hissedar	Müşteri memnuniyetinde iyileşme, Çalışan memnuniyetinde iyileşme, İşletme performansında iyileşme,	Hisse değerinde artış.

Bir Şirket Var, Kafası Karışan!

Aşağıdaki grafik 1996-2002 yılları arasında Türkiye'nin üçlü patent başvurulurı ve gayri safi milli hasıladan araştırma ve geliştirme harcamaları için ayrılan miktarı gösteriyor. Çin  harcamalarda G7'leri zorlarken G7'lerde üçlü patent ailesi başvurularında Çin'e fark atıyor. Türkiye ise çok altlarda Polonya'yı AB için emsal ülke kabul ettiğimizde biraz geri de kaldığımız görülüyor. Ölçeğimizde hesaba dahil edilirse alınacak yol çok. (Grafik logaritmiktir.)


Üçlü Patent Ailesi: Avrupa, Amerika ve Japonya Patent Ofisleri nezdinde yapılan patent başvuruları
GERD: Gayri Safi Milli Hasıladan araştırma ve geliştirme harcamalarına ayrılan miktar
Kaynak: OECD