80/20 yada ABC kuralı olarak bilenen ve temeli Pareto Analizine dayanan görüşün  iddia edildiği gibi doğru olmadığını düşündüğümü ara ara ifade etmişimdir. Bu konuyu daha detaylı incelemek istedim ve aşağıda düşüncelerimi açıklayan bir vaka analizi hazırladım:

1) Alfa ve Beta aynı işyerinde aynı hizmetleri üreten/pazarlayan iki personeldir. Alfa ve Beta’nın 31.10.2005 tarihinde Tablo 1’de açıklanan A ve B hizmetlerinde ürettiği katma değere göre performansları Tablo 2’deki gibidir. Yöneticileri personelin performansını A ve B hizmetlerinde ürettikleri katma değere göre yorumlamaktadır.




2) Yönetici Alfa’nın Beta’ya göre performansını düşük buluyor ve personelini inceliyor. Bulgularına göre; Alfa işin gerektirdiği teknik becerilere sahip ve tecrübelidir. Ancak uzun süreli dikkatini muhafaza edememekte ve stres altında kaldığında karar vermede gecikmektedir. Bu nedenle özellikle A hizmetinin üretilmesinde/pazarlanmasında sorun yaşamaktadır. Ve bu sorunlar diğer çalışmalarına da aksetmektedir. Çalışmasının bir kısmını da düzeltme telafi işlerine ayırmaktadır.

Beta da Alfa’nın sahip olduğu teknik becerilere ve tecrübeye sahiptir. Bununla birlikte uzun süreçlerde dikkatini muhafaza edebilmekte ve stres altında çalışma disiplinini koruyabilmektedir. Karar vermede ara sıra yanlış yapsa da aksiyon almada tereddüt yaşamamaktadır.



Beta da Alfa’nın sahip olduğu teknik becerilere ve tecrübeye sahiptir. Bununla birlikte uzun süreçlerde dikkatini muhafaza edebilmekte ve stres altında çalışma disiplinini koruyabilmektedir. Karar vermede ara sıra yanlış yapsa da aksiyon almada tereddüt yaşamamaktadır.

Yönetici Alfa ve Beta’nın mevcut bilgi, yetkinlik, tecrübe ve davranış envanterlerini değerlendirerek şu kararı verir:

-    Alfa mümkün olduğunca A hizmeti yapmayacak tüm enerjisini B’ye verecektir. Böylelikle dikkatsizlik ve streste altında çalışmadan kaynaklanan hatalardan etkilenmeyecektir.
-    Beta mümkün olduğunca A hizmetini götürecektir. A’da çalışmak onun için fazla sorun olmadığından bir aksama çıkmayacaktır. Vakit kaldıkça B hizmeti ile meşgul olacaktır. Ancak A hizmeti artık Beta’ya yönlendirilecektir.

Yönetici 07.11.2005 tarihinde Alfa ve Beta’nın A ve B hizmetlerinde ürettiği katma değere göre performansları Tablo 3’te listeler ve sonuç için kendini kutlar:

-    Aynı personel ve süre içerisinde üretilen toplam katma değer %107 artmıştır. (Fazladan 9B daha üretilmiştir.)
-    Telafi ve düzeltme maliyeti %29 azalmıştır.
-    Personelin yönetimin uygun gördüğü (5 saatten az 10 saatten fazla olmayacak) ve kendisi için ayırdığı atıl zaman sadece Beta için 1 saat artmıştır.

3) 08.11.2005 tarihinde mühendislik/insan kaynakları bölümü en çok hangi personelin ne kadar katma değer ürettiğine dair çalışma yapmış; yapılan çalışmanın neticesinde de üretilen katma değerin personele dağılımı Alfa için %88, Beta için %12 olarak bulunmuştur. Bu sonucu tespit eden mühendislik/insan kaynakları bölümü kendilerini tebrik etmişlerdir. Sonuçlar 80/20 kuralını tasdik etmektedir.


Değerlendirme: Örneği dışarıdan bakan bir gözlemcinin dinamik bir sistemin evreleri olarak tasvir etmesi halinde incelersek;

• Alfa, Beta’ya göre davranışsal olarak daha zayıf kapasitededir
• Yönetici 31.10.2005 tarihinde sisteme müdahale etmiştir. Artık sistem başlangıç koşullarına göre hareket etmemektedir.
• Başlangıçta Beta kendi sahip olduğu becerilere göre hizmet üretmektedir. Ancak 31.10.2005’ten itibaren Alfa’nın sahip olmadığı becerilere göre de iş üretmeye başlamıştır. Yani Beta’nın iş üretiminin nedensel ilişkisi sadece Beta ve Beta’nın hizmet değişkenlerine göre belirlenmemektedir. Beta’nın iş üretimi, Alfa’nın sahip olmadığı beceriler, Alfa’nın işleri ve Yönetici’nin iş yönetme anlayışı değişkenlerinden de etkilenmektedir.
• Mühendislik/insan kaynakları bölümü %89 ve %11 sonuçlarını doğrudan ve sadece Alfa ve Beta ile ayrı ayrı ilişkilendirmiştir. Aslında gözlemlenen birlikte gerçekleşen ilişkisidir. Nedensel ilişki değildir.
• Beta’nın performansının bir bölümü Alfa’nın sonuçları içersinde kalmıştır. Çünkü Beta Alfa’nın yapamadığı işi üstlenerek ona yapabileceği iş için alan açmıştır. Beta üstlendiği ek işleri Alfa’dan daha iyi yapmıştır.
• 
  

• Beta’nın performansına ait bazı sonuçlar Alfa’nın sonuçları içinde yer almaktadır. Yani performansın icra edildiği yer ile sonuçlarının gözlemlendiği yer arasında fark vardır.

80/20 kuralına göre ölçümlenen değişkenler ve sonuçlar üzerinde doğru yorum yapabilmek için sistemin değişkenler üzerindeki etkisini ölçmek ve bu değişkenler arasındaki nedensellik ilişkisini kurmamız gerekir. Betaları değerlendirirken sistemin onların performansına ait sonuçları (katma değerleri) nerelere, niçin ve nasıl kaydırdığı değerlendirmemiz gerekir. Alfaları da benzer bir değerlendirmeye almak gerekir; Alfa’nın sonuçları nereden, niçin ve nasıl geliyor, sonuçlar sadece Alfa’ya mı ait yoksa belirli bir düzenlemenin sonucu mudur?

Endüstri Mühendisliği diplomamı almak için hazırladığım bitirme projesinin konusu Tam zamanında üretim uygulamalarıydı. "0" stok çok iddialı bir hedefti. Ancak bazen hedefe giden yol hedefe ulaşmaktan daha kıymetli olabiliyor.

Geçenlerde okuduğum bir makale bana bugünlerde pek de telaffuz edilmeyen "Tam Zamanında Üretimin" örgütlere kazandırdığı rekabet avantajını hatırlattı. Tabloyu incelediğinizde Toyota'nın kendisiyle aynı pazar payına sahip rakiplere göre %50 daha az stok yaptığı görülüyor. Stokladığınız ürün "büyük vasıtalar" olunca stok hacminiz daha büyük bir önem kazanıyor.

Bir iki cephede muharebe kaybetmek neyse de ABD otomotiv üreticileri neredeyse her cephede rakipleri karşında boynu bükük kalıyor.

Değişim gerekli değil. Hayatta kalmak da mecburi değil.

                                                   W. Edwards Deming

Deming yaptığı çalışmalarda Batı İşletmelerinde gözlemlediği hayati hataların bazılarını "ölümcül hastalıklar" olarak tanımlamıştır. Yazında bu hastalıklar "Yönetimin Yedi Ölümcül Hastalığı" olarak ifade edilmektedir:

• Amaçlarda sebatsizlik,
• Kısa vadeli kazançlara önem verme (Kısa vadeli değişimlere aşırı tepkisel yaklaşımlar uzun vadeli amaçlar ve başarılar için tehlikelidir.),
• Performans değerlemesi, çalışan liyakat değerlemesi yada yıllık gözden geçirme şeklinde yapılması,
• Çeşitli sorunlar nedeniyle üst yönetim değişikliğinin yüksek olması,
• İşletmeyi sadece görünen rakamlarla yönetmeye çalışmak; (birçok önemli faktör halihazırda bilinmiyordur yada bilinemiyordur. Bu uygulama genellikle Deming'in yanlış anlaşılan ölçebildiklerini yönetebilirsin ifadesine atfedilir. Halbuki Deming sadece ölçülebilen faktörlerin dikkate alınmasına inansaydı bunu yönetimin ölümcül hastalıklarından biri olarak saymazdı.),
• Yüksek ücretlerle çalışan avukatların şişirdiği yasal zarar ödemeleri
• Aşırı sağlık masrafları,

Ancak Deming'in düşünceleri ve yönetimin ölümcül hastalıkları listesi zamanla değişti. Özellikle son iki hastalık ABD'ye has hastalıklar olarak zikredilmektedir. Bazı takipçileri Deming'in yedi ölümcül hastalığına eklemelerde bulunmuştur:

Daha önemsiz hastalıklar olarak sayılanlar:

• Uzun vadeli planlamanın ihmal edilmesi,
• Sorunları çözmek için teknolojiye güvenmek,
• Çözüm geliştirmekten ziyade uygulayabilecekleri örnekler aramak,
• "Bizim sorunlarımız, farklıdır" bahanesine sığınmak.

Küresel işletmeler için bu ölümcül hastalıklara yenilerini ekleyenler de vardır:

• Küresel işletmelerin artan rekabet nedeniyle üst yönetimlerine yaptıkları ödemelerin çok fazla olması ve bu durumun küresel becerileri zayıflatması,
• Entellektüel haklar sistiminin eskimesi; mevcut sistemin yenilikçiliği teşvik etmekten ziyade önceden geliştirilmiş mevcut işleri patentlemeye ve kötü uygulamaların yürütülmesine dönük olması.

Anadolu'nun bağrından çıkan sevimli ve becerikli Çelik'e Japon Planlı Bakım Enstitüsü Eskişehir Buzdolabı İşletmesi için ''Sürekli Mükemmellik'' ödülü, Romanya'daki Arctic İşletmesine de ''Mükemmel Fabrika'' ödülünü layık görmüş. Arçelik toplam verimli bakım uygulamaları için aynı enstitüden bugüne kadar toplam yedi ödül almış. Arçelik'in konuya ilişkin açıklaması şöyle:

Büyük ve küçük ölçekli fabrikalara yönelik iki farklı kategoride verilen JIPM TPM ödülünün ana kriterleri;

• TPM tekniklerini kullanarak tüm çalışanların iyileştirme çalışmalarına katılmasını sağlamak,
• 16 büyük kaybı azaltarak verimliliği artırmak, maliyetleri azaltmak ve hedeflenen alanlarda "sıfır hatalı ürün", "sıfır duruş" , "sıfır kaza" gibi çarpıcı iş sonuçlarına ulaşmak,

 olarak sıralanıyor. Bu doğrultuda gerçekleştirilen denetlemelerde, belirlenen tüm hedeflerin gerçekleştirilmesi, çalışanların katılımında sağlanan başarı, uygulamaların yatayda tüm fabrikaya eşit ve dengeli yayılması, TPM tekniklerinin tüm sahada eşit ve dengeli yayılımı, çalışanların kararlılığı ve sahiplenmesi ve yazılı dokümanlar ile sahadaki uygulamaların tutarlılığı da dikkate alınıyor.

JIPM'nin 2006 Mükemmellik Ödüllerini kazananların listesine buradan ulaşabilirsiniz.

İtalyan Vilfredo Pareto'nun gelir dağılımını modellemek için geliştirdiği, daha sonra birçok alanda genel ilke olarak kabul edilen Pareto İlkesini duymayan yoktur. Pareto ilkesine göre sebeplerin %20'si sonuçların %80'ini üretir. Bu eşit olmayan bir dağılımı ifade eder. Lorenz de bu eşit olmayan dağılımı grafiğe dökmüştür. Ancak Lorenz'in de çalışması yine Pareto'nun ki gibi gelir dağılımı üzerine olmuştur. Aslına bakılırsa Pareto ilkesi evveliyatında iktisadi bir olgunun açıklanmasında kullanılan yerel bir ilke olarak ortaya çıkmıştı. Dengesiz gelir dağılımını izah etmek için, daha doğrusu gelir dağılımndaki dengesizliği göstermek için geliştirilmişti. Ancak Juran'ın "hayati azınlık, önemsiz çoğunluk" ifadesiyle pareto ilkesi başta tüm üretim ve sanayi yazını olmak üzere hemen hemen tüm disiplinlerde evrensel bir ilke olarak değerlendirildi ve uygulandı.

Hala ülkmizde birçok mühendis ve akademisyen Juran'ın Pareto İlkesinin arkasında olduğunu düşünür. Halbuki Juran bu iddiadan vazgeçmiştir. Hem de tevbekar bir hristisyan ruh haliyle. Tüm günahı kendi üstlenmiştir. Juran Pareto İlkesini savunduktan sonra Mea Culpa (Benim Hatam) isimli makalesiyle Pareto İlkesinin evrensel bir ilke olarak değerlendirilmesinin büyük bir hata olduğunu ve bu hatada en büyük payın kendisine ait olduğunu açıkladı. Ona göre Pareto'nun 80-20 kuralını geliştirdiği dönemde birçok bilimadamı ve araştırmacı kendi sahalarında bu kuralı doğrulayacak gözlemler yapmış, bulgulara ulaşmıştı. Ve kendi bulgularını bu kurala hiç çekinmeden sanki orjinalinde varmış gibi eklediler, Pareto İlkesi olarak geliştirdiler. Juran, 80-20 kuralının diğer sahalarda kullanılmasının ve evrenselleşmesinin Pareto ile bir alakasının olmadığını söylemektedir.

Juran, II. Dünya Savaşı ve sonrasında yaptığı çalışmalarda kalite kayıplarının yada kalitesizliğin nedenlerinin 80-20 kuralına göre dağıldığını gözlemledi. Bu durumu çok veciz bir şekilde hayati azınlık ve önemsiz çoğunluk olarak ifade etti. Bu ifade sonraları Pareto İlkesinin evrensel bir ilke olarak kabul edilemsine bir zemin hazırladı.

[ devamı..... ]

Toyota Üretim Sistemi Evi, Toyota'nın ünlü Toyota Üretim Sistemini tasvir ettiği bir şekildir. Toyota Üretim Sistemlerinin dayandığı kavramların bütünleşik ve hiyerarşik bir tasviri yapılmıştır:

• Birinci seviye, yani Toyota Üretim Sistemi Evi'nin zemini;
• Operasyonel İstikrar
• Seviyeli Üretim
• Standartlaştırılmış İş
• Görsel Yönetim
• Toplam Verimli Bakım
• Kaizen'den

oluşan bir zemin üzerine kurulmuştur. İnsan ile temelde makine olmak üzere üretim hatlarının buluştuğu arayüzlere ait ilkeleri deklare eden yöntem ve tekniklerden oluşur.

Evin ikinci seviyesi, üretim hattı, insan ve iş akışı üçlü saç ayağından, yani evin çatısının üzerinde durduğu üç sütundan oluşur. Evin zeminini oluşturan kaizen, standartlaştırma ve operasyonel kararlılık gibi ilkeler bu üç sütunun dayanağını oluşturur. Motive edilmiş, morali yüksek çalışanlara hat üzerinde yetki verme esası vurgulanır. Çalışanlar tam zamanında üretim, kanban yada çekme sistemleri ile desteklenir:

• İş Akışı
• Tempo zamanı
• Sürekli Akış
• Çekme Sistemi
• Hızlı değiştirme süresi
• Bütünleşik lojistik
• Yüksek Motivasyonlu Çalışan
• Üretim Hattı
• Otomatik hat durdurma
• Andon
• Makine, insan ayrımı
• Hata doğrulama
• İstasyonda kalite kontrol
• 5 Neden

• Evin son seviyesi yani çatısı ise Toyota Üretim Sisteminin hedeflerini ortya koyar:
• En iyi kalite
• En düşük maliyet
• En kısa teslimat süresi,
• En yüksek iş güvenliği
• Yüksek moral

Bu amaçlara evin sütunları olarak sayılan; tam zamanında üretim, motive edilmiş ve hat yetkisi elinde olan kalitenin sorumlumluluğunu tezgahının başında üstlenen çalışanlarla ulaşılabilir.

Aslan burcudakilerin düşüp kollarını kırma ihtimalleri diğer burçlara göre %15 daha fazlaymış. Yay burcunda olanlarında mide kanaması nedeniyle hastaneye kaldırılma olasılıkları diğer burçlara göre %38 daha yüksek bir ihtimale sahipmiş. Bu istatistikleri veren Toronto'lu bir doktor. Hastalıkların risk analizi için yaptığı bir araştırmada bu verilere ulaşmış. Hastalık ve kazalar ile burçlar arasında anlamlı bir korelasyon görülüyor. Ancak bunun sebebi burçların hastalık ve kazalar üzerindeki etkisi değil. Bu birlikte değişim ilişkisinin bir nedensellik içerdiği söylemek çok zor. Korelasyon nedensellik değildir. Ancak istatistik yöntemleri açısından anlamlı bir birlikte değişim ilişkisinin varlığından bahsedilmesi yanlış olmaz.  Bunun en önemli sebebi de kullandığımız istatistik yöntemleridir:

• Birinci sebep seçilen değişkenler. Ölçülmesi kolay olan ve zaten diğer sebeplerden ötürü elde bulunan(örneğin tanımlama için kullanılan veriler, doğum tarihi - burç gibi...) değişkenlerin kullanılması.
• İkincisi hassasiyet ölçüleridir. %5'ler, %1'ler yada binde 1 ve onbinde 1'ler. Bu oranlar ya teamülle yada tecrübeyle belirlenir. Ancak bu hassasiyet oranlarını kabul etmenin kendi içinde tutarlı bir mantığı olsa bile gerçekçi hiçbir sebebi yoktur. %5'e göre anlamlı bir istatistiki değişim %1 göre anlamlı olmaya bilir. Bu iki durum arasındaki farkın tek sebebi bizim varsayımlarımızdır.
• Üçüncüsü ise istatistiğin ana öğretisi olan doğal rassallığın etkisidir. Aslında doğal rassallık belirsizliği, daha doğrusu bize kapalı olan bilgi alanını ifade eder. Yani iki değişken arasında sırf rassallık nedeniyle bir korelasyon görülebilir.

İstatistik derslerinde en çok verilen örnek doğum oranları ile ülkedeye gelen leylek sayısı arasındaki muhtemel korelasyondur. Elbette ki bu korelasyon bir nedensellik ifade etmez. Ancak istatistiksel araçların sınırları hakkında bize önemli ipuçları verir.