Yönetici Adayı ( MT-Management Trainee ) Yetiştirme Programları, 90'lı yıllardan bu yana ülkemizde genç yetenekleri bulup yönetici olarak yetiştirmek için yaygın olarak uygulanıyor. Yeni mezunların zorlu işe alım aşamalarından geçerek kabul edildiği programlarda, son yıllarda mühendislik eğitimi almış adaylar daha avantajlı bir konuma sahip.

Finans alanında faaliyet gösteren firmalar, bankalar ve holdingler MT program kültürünü yerleştiren sektörlerin başında geliyor. Earnst & Young İK Müdürü Ebru Deliktaş Vardar, genellikle içeriden kendi yöneticisini yetiştirmek isteyen, kurum kültürünü benimsemiş yöneticiler isteyen firmaların MT programlarım tercih ettiğini söylüyor. MT Programlarının zorlu işe alım ve eğitim sürecinden geçen gençler program sonunda hayalini kurdukları şirketlerde, istedikleri kariyerin sahibi oluyorlar. MT programlarına katılmak için detaylı bir işe alım sürecinden geçmek gerekiyor. Yeni mezunları hedefleyen bu programların işe alımında, önceki staj veya kısa süreli iş deneyimi de önemseniyor. Yaş sınırı ise 23 ile 27 arasında değişiyor. Tabii yöneticilik vasıflarına sahip olmak da aranılan en önemli koşullardan biri. Tüm bu özelliklere sahip adaylar, çeşitli sınav ve mülakatlar sonucunda programa başlıyorlar. Örneğin, HP program öncesi 4 haftalık bir eğitim programının ardından yüksek performans gösteren adayları Satış Üniversitesi programına dahil ediyor. Program sürecinde tüm firmalar adayların dönemsel ve proje başarılarını yakından takip ediyorlar.

SİSTEMSEL BAKIŞ AÇISI ÖNEMLİ

Garanti Bankası İK Koordinatörü Osman Tüzün, genel müdürlük birimleri için düzenledikleri MT alımlarında idari bilimler mezunlarının yanı sıra mühendislik eğitimi almış adayları da tercih ettiklerini belirtti. Tüzün, mühendislik eğitimi almış adayların, sahip oldukları sistemsel bakış açısı, analitik düşünme ve rakamları iyi analiz ederek iş hayatında kullanabilme yeteneğiyle, kariyerlerinde büyük farklar yaratabildiklerini söyledi. E&Y İK Müdürü Ebru Deliktaş Vardar da MT Programlarına özellikle İktisadi İdari Bilimler, endüstri mühendislerinin tercih edildiğini belirtti.

SATIŞ İÇİN ÖZEL PROGRAMLAR

E&Y İK Müdürü Ebru Deliktaş Vardar; son yıllarda satışla ilgili pozisyonlara yönelik yönetici yetiştirme programlarının ağırlık kazandığını söylüyor. Vestel İK Direktörü Semih Süslü, MT'lerin çalıştıkları şirketlerde zaman içerisinde en üst düzey yönetici pozisyonuna kadar yükselmelerinin mümkün olduğunu söylüyor ve ekliyor; " MT'lerin 10 yıl içerisinde uzman, kıdemli uzman, şef ve müdür pozisyonlarına gelmelerini bekliyoruz. Vestel Grubu'ndaki Müdür, Genel Müdür Yardımcısı, Genel Müdür ve İcra Kurulu üyelerimizin çoğu Vestel'de daha alt görevlerde işe başlayarak yükselmiş. Vestel'de şu anda İcra Kurulu Üyesi, Genel Müdür, Genel Müdür Yardımcısı ve Müdür sayısı 190 kişi civarında. Bu sayının 140'ı Vestel'de çalışan mühendis, uzman ve sorumlu kadrolarındaki çalışanlarımız arasından seçildi. " Philip Morris İşe Alım Lideri Yonca Koç da, " MT programlarımızla genç yeteneklere satış, pazarlama veya finans alanlarında ayrıcalıklı bir kariyer imkânı sunmaktayız. Trainee programlarımıza katılan kişiler şirketimizde, "Geleceğin liderleri olarak yetiştiriliyor." 10 yıl içinde yöneticiler Şirketlerin MT programlarından mezun olanların 10 yıl içinde uzman, kıdemli uzman ve müdür pozisyonlarına gelmeleri bekleniyor.

EN BAĞLI ÇALIŞANLAR

Çalışanlarına çeşitli, nitelikli eğitim ve geniş kariyer imkânları sunan firmaların çalışanlarını uzun süre elde tuttuğu bilinen bir gerçek. E&Y İK Müdürü Ebru Deliktaş Vardar, MT Programlarının, şirketin kaynaklarını doğru kişilere yönlendirmesini sağladığını ve belli bir gruba odaklandığı için şirketlerin çok daha kalifiye ve istenen yetkinliklerle donatılmış yönetici kadrosuna sahip olmasına olanak sağladığını söylüyor ve ekliyor :'Yönetici kademesine ulaşan adayların şirkete girişten itibaren izlenip değerlendirmesi yapılabiliyor, bu da uzun vadede hem şirkete hem de çalışana katkı sağlıyor. Çalışan için kariyer yolu ve gelişimi daha sıkı takip edildiğinden bağlılık artıyor.

Kaynak: Habertürk, Kariyer, 13.06.2010

İnternette finansal analiz ile ilgili yaptığım bir araştırmada çeşitli amaçlar için excell sayfaları ile üretilmiş ücretsiz basit ama özellikle öğrencilere ve küçük uygulamalar peşinde olan mühendislere çok yardımcı olabilecek bir kaynağa ulaştım.

Eğer;

• Bütçe Analizi
• Rating Hesaplama
• Nakit Akışı
• Zaman Serileri
• Satın Alma için Senaryo Değerleme
• Proje Değerleme
• Stok Değerleme
• Projeler için İç Verim Oranı Hesaplama
• Optimal Sermaye Yapısı
• Risk Analizi
• Finansal Analiz
• Balanced Scorecard
• Net Bugüngüki Değer Hesabı
• Entellektüel Sermaye Değerleme
• Stok Kontrol Simülasyonu

ve daha buraya yazamadığım birçok konuda hazırlanmış excell uygulamalarını incelemek istiyorsanız bu kaynaktan faydalanabilirsiniz.

1995'te tüm dünyadaki mühendislik hizmetlerinin yaklaşık %40'ı ABD'de icra edilirken bugün itibariyle 2010 yılında bu oranın %10'a gerileyeceği tahmin ediliyor. Sadece Amerikan değil birçok gelişmiş hatta gelişmekte olan ülkelerin şirketleri (Türk işletmeleri de dahil) işlerini ve AR-GE çalışmalarını Çin ve Hindistan'a kaydırdığı artık gözle görülebilir bir gerçek. Bu işler önceleri kalitesiz, toplamda daha maliyetli olan işlerde değil. Kaliteli ve düşük maliyetli; katma değeri yüksek işler.

Bu değişim, önceleri Tayvan, Singapur ve Güney Kore gibi ülkelerin, sonra da Çin ve Hindistan'ın mühendislik ve bilimsel eğitime devasa ölçülerde yatırım yapmasına neden olmuş, ve "Amerikan mucizesinin" yerel modelleri olduğu ümit edilen gelişmeler ortaya çıkmıştır. Bugün bu ülkeler ABD'nin tüm bildiklerini  anlayabiliyor ve yorumlayabiliyor: Bilgi üretimi geleceğin iktisadi büyümesinin en  önemli sürücüsüdür ve küresel ekonomiye katılmak için eğitimli işgücüne ihtiyaç vardır. 

Üniversiteler hem kendileri hem de öğrencileri için bu değişimin ve beraberinde getirdiği meydan okumaların farkında olmak durumundadırlar. Mühendislik bilgisine, akademik arka planlara ve her mühendislik disiplininin kendisine ait teorilerine yaptığı vurgunun önemi hala büyük; ancak yenilik, girişimcilik, ürün geliştirme ve bütünleşik sistem kavramları da mühendislik mezunlarının anlamaları ve yorumlamaları gereken konuların başında gelmektedir.

Müfredatların geleneksel içerikleri öğrencilerin çok lisanlı, çok kültürlü ve çok uluslu bir çalışma ortamında yeniliği üretecek ve yönetecek şekilde zenginleştirilmesi gerekiyor. Ülkemizde de mühendislik eğitimlerinin en çok ihtiyaç duyduğu konu kanımca bu olsa gerek.

Mühendislik eğitimleri, disiplinlerin bilmeyi gerekli kıldığı temel teorilerin ve hesaplama yöntemlerinin öğrenildiği süreçlerin ötesine geçip, küresel pazarlarda faaliyet gösteren ister yerel olsun ister küresel olsun işletmelerin yenilikçi, çok kültürlü ve çok uluslu yeni meydan okumalara açık çalışma alanlarına hazırlanmayı sağlamalıdır.

Microsoft çalışanları verimliliklerini artıran bir araç geliştirmişler. Verimlik artışı %9 ile %50 arasında değişiyormuş. Geliştirilen aracın yapısı çok basit; birden fazla ekranla çalışmak! Microsoft'un uzmanları bilgisayarlara ikinci, hatta üçüncü bir ekran eklemenin verimliliği artırdığı kanıtladılar. Geniş-ekran etkisnin oluşturarak özellikle bilgisayar kullanımının yoğun olduğu ofis işlerinde verim artışı sağlamak amaçlanıyor.

Ayrıca, daha büyük bir ekrana işletim sistemlerinin nasıl yerleştirilmesi gerektiğini ve ihtiyaç duyulan değişiklikleri de tespit etmişler.

İşin açıkçası çoklu ekranla çalışmanın finans sektörü başta olmak üzere birçok alanda büyük verimlilik artışına neden olacağına inanıyorum. Bankacılıktan bir örnek vermek gerekirse genelde anlık opresayonel kararlar için bazı rapor ekranlarının incelenmesi gerekir yada raporların bazen çapraz incelenmesi gerekir; mevcut ekranlarımız sadece bir pencereyle çalışmaya uygun tasarlanmıştır. Ve pencereler arası geçişler hem zaman kaybettirmekte hem de odaklanma sorununa neden olmakta. Çoklu ekranın bu sorunu aşmak için iyi bir öneri olduğunu düşünüyorum.

Bakalım geniş görüş imkanı kazandıran ekranlar ne zaman masalarda yerini alacak?

İşlerimizi o kadar atomize ettik ve karmaşık ilişkiler yumağı haline getirdik ki en küçük bir uygulama için onlarca, bazen de yüzlerce kişiye ya e-posta yada telefon ile bilgi vermemiz gerekiyor. Şu anda günde ortalama 70-80 e-posta alıyor, 30-40 telefon görüşmesi yapıyorum. Günlük, haftalık, aylık, çeyrekler için ve yıllık raporlar hazırlıyor, toplantılar yapıyoruz.

Herbir e-posta ve telefon görüşmesi için 1 dakika ayırsam ki bu iyi bir okuma yada görüşme hızı değildir, muhtemelen birçok detay gözden kaçacaktır, günlük mesaimin net 2 saati bu e-postalara ve telefon görüşmelerine gidiyor demektir. Özellikle bilgi amaçlı gönderilen e-postalar tam ilgisiz veri bombardımanına tutuyor bizi. Peki bu iletişim kanallarının bize maliyeti nedir? Hiç düşündünüz mü? Bu maliyetleri düşürebilir miyiz?

Zaman Maliyeti: E-postaın yazılması, gönderilmesive  okunması yada telefon numarasının tuşlanması, karşı tarafın beklenmesi ve görüşmenin yapılması... Bunların hepsi bir maliyet, zaman maliyeti. Bir iki e-posta için konuşmuyoruz. Ortalama 40-50 kişiye atılan e-postalardan bahsediyoruz. Herbir e-posta için her temas noktası 1-2 dakikasını ayırsa sadece bir e-posta için maliyet 80-100 dak/adam'dır. Gönderilen e-potaları değil, alınan e-postaları dikkate alın lütfen.

Çünkü bir e-posta 15-20 kişiye alıcı olarak bir o kadar kişiye de bilgi olarak gönderilebiliyor.

Örgütlerin ölçeği, iş akış süreçleri ve yetki sorumluluk dağılımına göre bu sayılar değişir. Ama şu bir gerçek ki her gönderilen e-posta onlarca alınan e-posta demektir. Birin onlar olduğu bu üstel artan alıcı merkezli iletişim temasları tüm mesai günü ve örgüt çapında düşünüldüğünde binleri hatta onbinleri buluyor. İletişimin en önemli maliyeti zaman maliyetidir. Özellikle katma değeri olmayan sadece kağıt üzerinde belirlenmiş ilişkiler nedeniyle aldığınız e-postalar bu maliyeti kat be kat artırmaktadır.

Çoklu Görev Maliyeti: Çoklu görev ingilizce yazında multitasking olarak ifade edilen belirli bir zaman diliminde yapılan ve yapılamaya devam birden fazla görevi ifade ediyor. E-postalar geliyor, telefon çalıyor yada bizi toplantılara çağırıyorlar.

[ devamı..... ]

Bir tahminleme yada simülasyon sorununu kavramak için kullanılacak en iyi metaforlardan biri belki hava tahminleridir. Tabi ki ülkemizde hava tahminlerinin en kritik düzyleri sel yada don felaketlerini öngörmede ortaya çıkmakta. Ancak atlantiğin ötesinde durum biraz daha farklı. Onlar için hava tahinlerinin en kritik düzeyleri kasırgaların takip edilmesinde ortaya çıkıyor. Bu nedenle olacak ki tahminleme modelleri üzerinde sıkı çalışıyorlar. Burada da bu maksada yönelik bir kasırga tahmin modeli var. Bu model proje yönetimi için kullanılmış. Model çok basit:

• Kasırganın bir geçmişi var ve bu geçmiş bir hat üzerinde takip edilebiliyor. Yani teknolojik olarak hava olaylarının geçmişi zaman ve mekan koordinatlarının oluşturduğu noktalar üzerinde gösterilebiliyor. Bu noktalara ait muhtelif değişkenlerin; sıcaklık, basınç, rüzgar hızı vs., değerleri belirlenip kaydediliyor.
• Bu noktalar "şimdi" zaman koordinatına geldiğinde ise durum değişiyor. Noktanın yerine noktalar, hattın yerini ise alan alıyor. Neden? çünkü sadece değişkenlerin değerini belirlemek zorlaşmıyor, zaman ve mekan koordnatlarını da belirlemek zorlaşıyor.
• Zaman ilerledikçe belirsizlik artıyor. Belirsizlik arttıkça alan büyüyor. Sanki iki boyutlu bir balon üfürülüp şişiriliyor. Renkler ise kasırgaya ait değerlerin ne anlama geldiğini gösteriyor: Örneğin tropk kasırga, 1. düzey kasırga, 2. düzey kasırga...

Bu yukarıda gördüğümüz resim 2003 senesinde Isabel kasırgası için hazırlanmış bir modele ait. Öncesi, şimdisi ve olası sonralarına ilişkin bir model. İşte bunu alıp proje yönetimine uygulamışlar.

[ devamı..... ]

Özellikle 1997'den sonra üretimde görülen verimlilik artışlarını krizleri aşmamızda bize yardımcı olan en önemli faktörlerden biri olduğunu düşünüyorum. 2001 yılı sonrası kur üzerindeki baskının, hızla düşen enflasyona rağmen üretimde gerçekleşen büyümede de katkısı tartışılmaz. Son günlerde verimlilik sıkça bahsi geçen bir konu oldu. Özellikle de çalışan başına verimlilik, istihdam ve ücret ile olan ilişkisi, büyümeye olan katkısı gibi...


Kaynak

Bu konu ile bir makaleye buradan ulaşabilirsiniz. Daha önce yazılmış bir makale de burada. Buradaki yazılardaki yorumlar TUİK'in açıkladığı üretime ilişkin istatisklerin ışığında yapılmış. Bu istatistiklere de buradan ve buradan ulaşabilirsiniz:. (Bu dosyalar biraz büyük, ancak daha detaylı veriler var)


Kaynak

Bu konu ile ilgili daha önce TUSİAD'ın hazırladığı oldukça geniş bir raporda bazı detaylar görmüştüm. Bu rapor gerçi genel ekonomi hakkındaydı ama verimlilik ile ilgili bir kısmı da vardı. (İlgili konu raporun 34 ve 35. sayfasında, ayrıca bu dosya da çok büyüktür.)



Kaynak

Bunları size şunun için anlatmak istedim:
Özellikle son 10 yılda Türkiye'de birçok faktör üretimin gelişmesine, özellikle de verimliliğin artmasına imkan verdi. Bu faktörlerden birinin de Endüstri Mühendisliği uygulamaları olduğuna inanıyorum. Bu uygulamalar halihazırda öyle bir noktaya geldi ki sadece Endüstri Müh. icra ettiği bir konsept olmaktan çıktı diğer disiplerlerdeki uygulamacılar için de birer uygulama seti haline geldi.



Kaynak
( Aslında bu grafiği çok farklı yorumlamak isterdim ancak 1bilen.com'un içerik konsepti buna hiç uygun değil! )

Ancak yukarıda dikkat çekmek istediğim veriler incelendiğinde görülecek ki 1997 yılından itibaren üretimdeki artış %60'lara varırken (2005 sonu için) işçi sayısı azalmış ve reel ücretler yerinde saymış. Verimlilik artışı iddalarımızın aksine paydaşlar ( ! ) arasında adilane paylaşılmamış.

Ama asıl anlatmak istediğim husus, verimlilik artışının makine parkuru yenileme veya basit zaman ve metot etütleriyle elde edilmiş olduğu inancı. Bu durum ise verimlilik artışında yavaş yavaş sona gelindiği, yada marjinal faydanın azaldı şeklinde yorumlanıyor.

Ben düşüncemi işte tam olarak burada başlatmak istiyorum. Belki Endüstri Mühendisleri artık çalışmalarının odağını mikro yada mikro altı iktisadi unsurlardan yavaş yavaş sektör ölçeğine ve makro iktisadi unsurlara çevirmeli ve yeni araçlar, yöntemler geliştirmelidir. Bu bugüne kadar, özelde de Türkiye'deki, yapılan Endüstri Mühendisliği çalışmalarının terkedilmesi yada artık gereksizliği olarak değil de, aksine yeni açılımın özdeği olup yeni açılımı beslemesi anlamında düşünülmeli. Yani gözler kople makro ölçekte, bir anlamda süper sistemler olarak süreçlere odaklanmalı: İşletmenin dışında başlayan ve yine işletmenin dışında sürüp giden kopleks süreçler zincirleri tasavvur ederek...

Artık geleneksel Endüstri Mühendisliği yöntem ve araçları (istatistiksel yöntemler, zaman ve metod etüdleri, yöneylem araştırmaları, tesis planlama, üretim planlama, TKY, TKK vs...) üretim ortamlarımıza yerleştirmek sadece uygulama meselesi haline gelmiştir. Bu konuda çalışmalarımıza devam ederken yeni açılım için zihinsel hazırlıklara başlamamız gerek. Bence bunun yolu makro ölçeğe sıçramak, yeni yöntemler ve araçlar geliştirmek ve kesinlikle devlet, sendika, sivil örgütler, çeşitli iktisadi kurumlar gibi örgütlerinde özellikle politika yapıcıların arasına mensuplarımızı kazandırmak olmalıdır.

Burada asıl sormak istediğim soru şu: Endüstri Mühendisleri olarak gelecek için seçeceğimiz yön nedir ve bunu nasıl yapacağız?

Jeffrey Liker ve David Meier'in Toyota'nın Yolu isimli yeni kitaplarında yer alan bir ara başlığın ismi "En Önemli Sonuçları Elde Etmek için Asıl (Doğru) Sorunun Bulunması"'dır.

Birçoğumuz her dönemin moda sorun çözme yöntemlerini öğrenmiş ve uygulamaya çalışmışızdır. Bu sorun çözme; bir diğer işlevi ile de karar verme, araçlarının en bilinenleri 5 Neden yöntemi, beyin fırtınası ve biz mühendislere Deming'in hediye ettiği PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al) döngüsüdür. Sorun çözmek için yeterli ve yetkin araçlara sahip olduğumuzu kabul etsek bile biz gerçekten en önemli sorun üzerinde mi çalışıyoruz? Peki biz bunu nasıl bilebiliriz?

Liker ve Meier, bizlerin çoğunlukla sorun çözme gayretlerimiz ilk aşamasında, daha sorunun ne olduğunu tanımladığımız safhada hata yaptığımızı, ilk algıladığımız olumsuzlukları doğru sorun olarak kabul ettiğimiz ve asıl sorunun ne olduğunu tespit etmeden çözüm aşamasına geçtiğimizi söylemektedirler.

Örneğin, evimizin arka kapısının evin içinde cereyan yaptığını fark ettik ve bunu nasıl engelleyeceğimizi bulmak için çözüm aramaya başladık. İlk olarak yapmamız gereken, asıl sorunun ne olduğunu belirlemektir. Bunun için bu nedenle ifadesini asıl soruna ulaşmak için algılanan sorun üzerinde kullanmaya başlamamız gerekiyor.

Aynen şu şekilde,

• Evimizin arka kapısı cereyan yapmakta ve bu nedenle de evimiz ısı kaybetmektedir.
• Isı kaybetmekteyizdir ve bu nedenle de ısıtıcılarımız sıcaklık ayarını uygun bir düzeyde tutmak için daha uzun çalışır.
• Isıtıcımız daha çok çalışmaktadır ve bu nedenle yakıt/enerji tüketimimiz artmaktadır.
• Yakıt/enerji tüketimi artmaktadır, bu nedenle de fatura ödemelerimiz artmaktadır.

İşte asıl sorun; her ay yakıt/enerji için daha çok ödeme yapmak zorunda kalıyoruz!

Sonraki adım ise, "Niçin" diye sorarak kök nedenlere inmeye çalışmaktır. Asıl sorunun potansiyel potansiyel sebeplerini için geniş çaplı bir çalışma yapalım. Bunların bir kısmını kontrol edebilme gücümüz varken, bir kısmı üzerinde kontrol gücümüz olmayacaktır. Bir kısmının önemli etkileri olacakken, bir kısmının da etki düzeyleri önemsiz olacaktır.

Mesela:

• Yakıt faturası yüksek. Niçin yüksek?
• Çünkü tüketim fazla.
• Çünkü yakıt maliyetleri yüksek. (Bu konuda yapabileceğimiz bişey yok! )
• Niçin yakıt tüketimi fazla?
• Çünkü hava çok soğuk dıştır. (Bu konuda yapabileceğimiz bişey yok! Dışarının sıcaklığını değiştiremeyiz.)
• Çünkü ısıtıcımız 80 derecede çalışıyor.
• Çünkü bu kış ısıtıcının bakımını yaptırmadık.(Soba, doğal gaz vs...)
• Çünkü arka kapı cereyan yapıyor.
• Niçin ısıtıcının sıcaklık ayarı 80 derece?


[ devamı..... ]

Sözlerinden Seçmeler
Sözlerinden Seçmeler (İngilizce)

Kendi adına patentini aldığı 1093 icadın listesi
Fonograf hakkında açıklaması; ses kaydı (2MB)

Hayatı (Türkçe)
Vikipedi'de Edison
Resimleri

1bilen.com'da Edison

Kitap: Frank Lewis Dyer ve Thomas Commerford Martin'den Edison'un Hayatı ve İcadları
 
 

 Örgütlerde bilgi ve bilgi işçisi üzerine yaptığı çalışmalar ile tanınan Davenport bu makalesinde çalışma çevresinin bilgi işçilerinin performansı üzerindeki etkilerini tartışıyor. Kendi tecrübelerine göre bilgi işçisini en çok etkileyen faktörlerin başında bilgi teknolojileri, yönetim ve çalışma çevresi geliyor. Çalışma ortamı ve koşulları olarak tarif edebileceğimiz çalışma çevresi, geleneksel ergonomik yaklaşımla insanın fizyolojik ve psikolojik ihiyaçlarına cevap verebilen ve çalışanın işini en verimli şekilde yapmasını destekleyen koşulları içerir. Davenport bu yaklaşımı mavi ve beyaz yakalılar yada ofis ve üretim işçileri için uygun olduğunu düşünmüş olacak ki bilgi işçisi için yeniden çalışma çevresinin incelenmesi gerektiğini ve çalışma çevrelerinin yeni tasarımlara ihtiyaç duyduğunu vurguluyor. Makalede, daha önce yapılmış  araştırmalara ve kişisel sezgilerine dayanan, bilgi işçisinin çalışma çevresine ilişkin bazı önemli hususları belirtiyor:

• Bilgi işçileri kapalı ofis düzenini tercih ederler, ama açık ofis düzenlerine göre daha iyi iletişim kurdukları görülür.
• Bilgi işçileri belirli coğrafi alanlarda toplanır.
• Bilgi işçileri çalışma alanlarının çevresinde dört dönerler. Toplantı odaları, kendi ofisleri vs...
• Bilgi işçileri işbirliği yapar.
• Bilgi işçileri konsantre olmak ve sıkça sessizce çalışmak ister.
• Bilgi işçileri ofislerde çalışır.
• Bilgi işçileri yakınlarındaki çalışma arkadaşlarıyla iletişime girer.
• Bilgi işçileri iş yerindeki masa tenisi, havuz, dinleme odası, kantin gibi alanlara ilgi duymaz. İşlerine sıkıca bağlanmadıkları görüntüsünü vermek istemezler.