Strateji yazınının önemli düşünürlerinden Prahalad, 21. yy.'ın en önemli gelişmelerinden birisinin ticaretin demokratikleşmesidir, demektedir. Ticaretin demokratikleşmesi, örgütlere yerel ve küresel ölçekte yeni stratejik fırsatlar sunmakta, ancak yeni meydan okumalar ile de karşı karşıya bırakmaktadır.

Prahalad ticaretin demokratikleşmesinin uzun süredir gözlerden saklı kaldığını, ama örgütler için 21. yy.'ın en önemli meydan okuması olduğunu belirtmektedir. Dikkat edilirse halihazırda dünya nüfusunun yüzde 80'i, diğer bir ifadeyle beş milyar insan ister yerel ister küresel olsun örgütlü iş dünyasının dışında kalmaktadır. Büyük işletmelerde çalışmazlar, büyük işletmelerden satın almazlar. Bununla birlikte birçok ülkedeki demokratik gelişmeler çok sayıda insanın küreselleşmenin faydalarından yararlanma isteğini körüklemektedir. Bu insanlar kesinlikle mikro-tüketicidirler, satın alma güçleri çok düşüktür. Bu da bu insanların neden iyi bir tüketici olmanın fırsatlarından yararlanamadığını, hedef kitle dışında kaldıklarını açıklamaktadır.

Kapitalist iktisadın günümüzde "iktisadiliğin dışında" kaldıkları için bugüne kadar pek ilgi göstermediği bu fakir kesime, sayısal büyüklüğü ve mikro-tüketimlerinin toplamda büyük pazarlar oluşturması nedeniyle ilgi duymaya başladığını görmekteyiz. Bu ilginin anahtar kavramı demokratikleşmedir. Demokratikleşme Batı tarzı üretimi ve tüketimi ima etmektedir. Ancak Prahalad'ın konuşmasında verdiği örnekler, Doğu merkezlidir. Özellikle Hindistan'ın mikro-tüketici/üretici tecrübeleri dikkat çekicidir.

Bu fakir mikro-tüketiciler aynı zamanda küresel pazarların dışında kalan mikro-üreticilerdir.
Çok küçük niceliklerde üretim yaparlar, ama çok yaygın alanlarda, çoğunlukla da köylerde ve ulaşılması zor olan yerel pazarlarda faaliyet gösterirler. Fırsatlar işte  bu mikro-tüketici ve mikro üreticilerin nasıl harekete geçirileceği ile yakından ilgilidir. Prahalad'a göre bu insanlar kapitalize edilirken hem adil ve sosyal eşitliğin sağlanması hem de verimliliğin tesis edilmesi gerekmektedir. Bu da yeni bir meydan okumadır.

Asıl mesele küreselleşmenin yoksul kesim için iyi mi, kötü mü olacağı değildir. Asıl mesele herkesin faydalanabileceği bir küreselleşmenin nasıl hayata geçirileceğidir. Bu noktada Prahalad kendi sorusunu basit bir önermeyle/varsayımla cevaplamaya başlar: Aslında kronikleşen yoksulluğun, artan çevre sorunlarının, yoksulluk ve etnik temelli çatışmaların ve savaşların  hepsinin arkasında örgütlü sektörlerde hizmet alma ve hizmet verme imkanlarından yoksun kalan bu beş milyar insanın varlığı yatmaktadır.

Eğer son 50 yıllık gelişmelere bakılacak olursa, yoksulluğun azaltılması yada hizmet dışında kalmanın sebep olduğu sorunların sosyal adalet peşinde koşan kamu yardım kuruluşları yada sivil toplum örgütleri tarafından ideolojik pazarlara dönüştürüldüğü görülür. Sosyal adalete odaklanan bu kesimler ekonomik gelişme yada güçlenme üzerinde pek de durmamaktadır. Mücadele daha çok mevcut pastanın bölüşümü üzerine kuruludur. Bu çabaların evrensel bir sonuç üretmesi zaten beklenemez. Hayırsever kişilerin bireysel çabaları da kişisel gündemler mahiyetinde cereyan etmektedir. Özel sektör ise bu çalışmalarda yer almayan kurumsal bir oyuncu konumundadır. Bu işletmeler, büyük şirketlerden oluşan çokuluslu işletmelerdir. Prahalad'ın başlangıç varsayımına göre yoksulluğun azaltılması sorunu sadece bir grubun değil bütün tarafların, kar amaçlı kapitalist işletmelerin de, sorumluluğundadır. Ve kendi ifadesiyl çok basit bir başlangıç önermesi ile görüşlerini geliştirmektedir: Her insanın küresel ekonominin faydalarına ulaşmaya "hakkı" vardır. Başlangış önermesi bu olmak zorundadır. Çünkü her hak, o hakka ulaşılması için gerekli imkan ve fırsatların insanlara sunulmasını gerekli kılacaktır. Ve işletmeler de bu sorumluluktan payını alacaktır.

Bu önerme her insanı bir tüketici olarak dikkate almak ve öyle davranmak zorunda olduğumuzu ifade eder, ve her insanın dünya çapındaki ürünlerden karşılanabilir bir bedelle kullanabilmesine imkan tanımak zorunda olduğumuzu söyler. Daha önemlisi onların kendi tecrübelerine şekil vermesi için onlara fırsat verilir. İhtiyaç duydukları Washington yada Londra'dan kendilerine sunulan çözümler değildir, kendi tecrübelerine şekil verebilemeleri için imkan ve fırsat tanınmasıdır.

İkincisi, her insanın dürüst bir üretici olarak muamele görmesi ve küresel pazarlara adil ücretlerle ulaşabilmesi gerekmektedir. Bu varsayım ve önermeler çıkan ağız (Prahalad'ın şahsını değil, nereden baktığını kastediyorum) ve bağlam dikkate alındığında güvenilir yada çok ütopik görülebilir. Yinede bu önerme ve varsayımlar adım atmak için nerede durulması gerektiğine dair bir bakış açısı sunar.

Eğer bu iki önerme ile başlanacak olursa demokratikleşen küresel ticaretin hizmet dışında kalan beş milyar insanı pazar ekonomisinde hem mikro-tüketici hem de mikro-üretici olarak kabul etmesi gerekecektir. Zaten Prahalad bunu Piramidin Altındaki Servet olarak isimlendirmektedir. Bu cezbedici tarifin "tek gaye, mikro-tüketici oluşturmaktır"'ı çağıştırdığının farkında olduğundan esas amacının kendi köy ve kasabalarını terketmeden bu beş milyar insanın küresel ve bölgesel pazarlara mikro üretici olarak da nasıl ulaşabileceğini düşünmek olduğunu da vurgulamaktadır.

Ticaretin demokratikleşmesi küreselleşme karşında kapitalist toplumların geleceğe ilişkin sadece kendi adına değil tüm dünya adına yakalayabilecekleri önemli fırsatlardan biri olacaktır. Kapitalist üretim ve tüketim modelinin tartışıldığı bugünlerde çok önceleri dinlediğim ve bugünlerde biraz ironik hal alan Prahalad'ın bu söyleşini sizlere aktarmak istedim.

Nikolaas N. Oosterhof ve Alexander Todorov "Yüz Değerlendirmenin İşlevsel Temeli" isimli çok ilginç bir makale yazmışlar. Modern toplumlarda birbirlerini hiç tanımayan insanlar sürekli karşılaşmakta ve birbirleri hakkında çeşitli sosyal içerikli kararlar vermektedir. Yolda, lokantada, toplu ulaşım araçlarında, alışveriş merkezlerinde bu çevrim tekrar tekrar devam etmekte.

İşte bu iki araştırmacı insanların birbirlerini yüzlerine bakarak hızlı bir şekilde nasıl değerlendirdiklerini araştırmış. İki boyutlu duygusal görünümlerden uzak yüz biçimlerinden ve bunlara ilişkin verilmiş kararlara ilişkin istatistiklerden yola çıkarak bir boyutu güvenirlilik, bir boyutu tahakküm olmak üzere iki boyutlu bir "yüz değerlendirme karar haritaları" çıkarmışlar.

Genelleme yapmak için erken olduğunu söyleseler bile yüz biçimlerinin, insanlara ilişkin güvenirlik ve tahakküm boyutlarından yapılan değerlendirmeler ve bu değerlendirmeler neticesinde ortaya çıkan kararlar üzerinde etkili olduğunu söylemektedirler. Bilgisayar yardımıyla istatistiksel bir yüz topografyası bile hazırlamışlar. Siz de bir bakın bu yüzlere ve kararınızın bu harita ile örtüşüp örtüşmediğini bir ölçün.

Kendine bir çıkış arayan, sözde kurgu ama sayısız örnekleriyle günümüzün gerçek işletmelerini aratmayan HomeStar'ın kendi içine gömülmüş "başarı mimarları" hakkında Martha CRAUMER'in güzel bir makalesi var. Makale, biraz uzun ama geçmiş başarıların, insanlar kadar şirketler ile gelecekleri arasında nasıl bir duvar ördüğü çok güzel yansıtmış. Kendimce makaleyi özetleyen cümle ve ifadeleri işaretledim; kalın ve altı çizili olarak yazdım. Makelenin tamamını okuyamayacak kadar meşgul ya da sıkılgan olan arkadaşlar için de bu iafadeleri aşağıya listeledim.

Listenin devamında da makalenin türkçe çevirisi yer almaktadır; Kaynak: Yenilikçilik, Harvard Business Review, İstanbul: MESS Yay., 2003, sf:75-96.

• pazardaki değişimlerle temasını yitirmiş.
• sektördeki neredeyse bütün büyük teknik ilerlemelerin başını çekmiş olan 27 yıllık şirket emektarı Charlie yeni, gösterişli ürünleri hor görmektedir.
• HomeStar'ın son zamanlarda tökezlediğini teslim etmek zorundaydı.
• Nasıl oluyor da bu ürünleri bu kadar çabuk çıkartabiliyorlar?
• Evet ama, bunlar pek de öyle çığır açıcı nitelikte teknolojiler değil.
• Ama Vanguard'ın tüketicinin nabzını yakaladığı anlaşılıyor.
• Kaçırdık, çünkü yanlış şeylere odaklanıyoruz.
• pazarın ne istediği konusundaki düşünceleriyle Ar-Ge'nin fiilen ürettikleri arasında bir kopukluk varsa,
• ürünler birbirlerinin yerini alabilecek hale gelince de, sektöre egemen oyuncular fiyat rekabetine başlamışlar ve bu da kar marjlarının düşmesine neden olmuştu.
• Müşterilerin yeni ürün satın almasını istiyorsa yeni ürün üretin.
• alelacele yeni ürün üretilmesi HomeStar'ın başarısı bakımından hiç olmadığı kadar kritik bir önem kazanmıştı.
• bu geleceğe ait bir şey. Bizim ise hemen şimdi bir şeylere ihtiyacımız var.
• Sektör bir bütün olarak, hızlı bir yenilik çevrimine doğru gidiyor.
• Sanki sektördeki herkes, HomeStar'ın sahip olmadığı birtakım yeni kurallara göre oynuyordu.
• Pazarlar değişirken insanların değişmemesi zorluklara yol açar.
• Ar-Ge işinin nasıl halledileceğiydi. "Bu mesele acaba sadece, bir beyin fırtınası oturumuyla halledilebilecek bir fon bulma ve örgütleme sorunundan mı ibaret?
• HomeStar Ar-Ge Çalışmalarını Yeniden Canlandırmak İçin Ne Yapmalı?
• en acil mesele her ne kadar ürünlerle ilgiliyse de, temelde yatan meydan okumalar besbelli ki süreçler ve insanlarla ilgilidir.
• Tüketiciler Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisinde yukarıya doğru tırmandıkça, yararlılıktan daha fazlasını istemektedirler;
• HomeStar'ın ve rakiplerinin ürünlerini gerçek yaşam ortamlarında kullanan gerçek insanları gözlemeleri gerekiyordu.
• müşteri ihtiyaçlarına ilişkin daha derin bir kavrayışla ve kullanım kalıplarına ilişkin yeni içgörülerle tazelenmesine ihtiyaç var.
• müşterileri hakkında bir içgörü edinmeleri,
• üşünce konusunda taze kana ihtiyacı var.
• ihtiyacı olan şey, kısa ve uzun vadeli yeniliklerden oluşan bir portföy oluşturmaktır.
• Ürün yeniliklerini yönlendiren sürekli bir müşteri içgörüsü akışı
• Birinci ilke müşteriye odaklanmaktır.
• yenilik müşteriyle başlar.
• İkinci ilke, nereden geliyor olursa olsun her türlü yeniliğe kucak açmaktır.
• Üçüncü ilke ürün yeniliği konusunda portföy görüşünü benimsemektir.
• Dördüncü ilke hızdır.
• pazara çok daha büyük bir hızla ulaşabilir; ama bunun için büyük bir kültür değişikliğine ihtiyacı var.
• Beşinci ilke entelektüel mülkiyeti yönetmektir.
• ürün tasarımını ayrı bir bölüm haline getirmesi ve bu bölümü yeni doğmakta olan pazar eğilimlerini kestirebilsin, tespit edebilsin ve bunlara tepki verebilsin diye pazarlama, satış ve imalat bölümleriyle birlikte çalışmaktan sorumlu tutması gerekiyor.
• elindeki güçleri toparlamanın bir yolunu bulmalı, strateji sürecini yeniden canlandırmalı ve bir eylem planı çıkartmalıdır.
• Eski bilindik" şeyler işe yaramayacaktır.

Özet

HOMESTAR'IN ALETLER ALANINDA "ilk, en iyi, tek" olma ünü tehlikede. Altı ay içinde ikinci kez, yeni bir rakip olan Vanguard bir pazar darbesi gerçekleştirmede başarılı oluyor: Bu şirket, buzdolaplarında, ocaklarda ve bulaşık makinelerinde eskiye dönüş modelleriyle büyük bir bomba patlattı. O arada, HomeStar'ın en parlak fikri—jumbo aletleri—tam bir fiyasko yaşamaktadır. BİS Hal Marden büyük bir düş kırıklığı içindedir: Şirket sahip olduğu avantajı nasıl oldu da yitirdi?

HomeStar'ın pazarlama bölümü şefi Kelly Dowd bu konuda şirketin baş mühendisi Charlie Hamad'ı suçluyor. Kelly, Charlie'nin tümüyle akıllı aletler—pişirebilen, temizleyebilen, hatta alışveriş yapabilen ürünler—geliştirme konusuna odaklanıp, pazardaki değişimlerle temasını yitirmiş olmasından yakınıyor. Küresel rekabet tırmanmakta ve müşteri zevkleri de değişmektedir. Yeni ürünler çıkarma meselesi HomeStar'ın başarısı için artık, o güne kadar hiç olmadığı kadar büyük bir önem kazanmıştır.

Oysa, sektördeki neredeyse bütün büyük teknik ilerlemelerin başını çekmiş olan 27 yıllık şirket emektarı Charlie yeni, gösterişli ürünleri hor görmektedir. "Don giydirilmiş. Yeni olan hiçbir şey yok, sadece gösterişli bir cilalama işi ve yüksek fiyatlar."

Hal, iki arada bir derede kalmış durumdadır. Charlie onun için bir kahraman, ama ya pazar şebekeleşmiş aletleri kabul etmeyecek olursa? Şirket elindeki bütün yumurtaları tek bir sepete koymayı göze alamaz ki! Üstelik, yılın en büyük ticaret fuarına sadece altı ay kalmış durumda ve HomeStar'ın elinde, bu fuarda sunabileceği hiçbir yenilik yok. O arada, rakip Vanguard her üç ayda bir yeni bir ürün duyurusu yapmaktadır. Yoksa Charlie'yi başka bir göreve kaydırma zamanı geldi mi? HomeStar'ın, Ar-Ge çalışmalarını tekrar yoluna sokabilmek için ne yapması gerekir?

Dört yorumcu—Ideo'dan Tom Kelley, VVhirlpool'dan Philip Pejovich, Thayer Mühendislik Okulu'ndan Lewis Duncan ve Ealing Studios'dan John Kao—bu kurgusal olay incelemesine ilişkin tavsiyelerde bulunuyorlar.


[ devamı..... ]

Peter Drucker Yenilikçilik Disiplini isimli makalesinde yedi yenilik(çilik) kaynağı tanımlıyor. Bunların ilk dördü işletme/sektör içi unsurlardan son üçü ise işletme/sektör dışı unsurlardan oluşuyor:

• beklenmedik gelişmeler,
• bağdaşmazlık durumları,
• süreç ihtiyaçları,
• sektör ve pazar değişiklikleri,
• demografik değişiklikler,
• algılama değişiklikleri,
• yeni bilgi.

Drucker Yenilikçilik Disiplini makalesinin türkçesi aşağıdadır; Kaynak: Yenilikçilik, Harvard Business Review, İstanbul:MESS Yay., 2003, sf:121-134.

Günümüzde girişimci kişilikten bu kadar çok söz ediliyor olmasına rağmen, geride bıraktığımız 30 yıl içinde, birlikte çalıştığım girişimcilerin pek azı böyle bir kişiliğe sahipti. Oysa hiç girişimci olmamalarına rağmen, girişimci bir kişiliğe sahip birçok insan tanıdım: satıcılar, cerrahlar, gazeteciler, bilim insanları, hatta müzisyenler. Tanıştığım bütün başarılı girişimcilerin ortak yönü herhangi türden bir kişiliğe sahip olmaları değil, kendilerini sistemli olarak yeniliği uygulamaya adamış olmalarıydı.

İster bir şirkette, ister kamu hizmeti veren bir kurumda ya da isterse tek bir kişinin evinin mutfağında başlattığı yeni bir girişimde olsun, yenilik girişimciliğin özgül bir işlevidir. Yenilik, girişimcinin yeni zenginlik üreten kaynaklar yaratmasının ya da mevcut kaynakların zenginlik yaratma potansiyelini artırmasının aracıdır.

Günümüzde, girişimciliğin doğru tanımının ne olduğu konusunda epey bir kafa karışıklığı var. Bazı gözlemciler bu terimi her türlü küçük şirketi, bazıları da her türlü yeni şirketi ifade etmek üzere kullanıyorlar. Oysa, pratikte, yerleşik şirketlerin pek çoğu son derece başarılı girişimcilik örnekleri vermektedir. O halde, bu terim bir işletmenin büyüklüğünü ya da yaşını değil, belli bir faaliyet türünü ifade etmektedir. Bu faaliyetin temelinde yenilikçilik vardır ve bu da, işletmenin ekonomik veya sosyal potansiyellerinde amaçlı, odaklanmış bir değişim yaratma çabasıdır.

YENİLİĞİN KAYNAKLARI

Elbette, bir deha parlamasının ürünü olarak ortaya çıkan yenilikler de vardır. Ne var ki çoğu yenilik, özellikle de başarılı olanlar, bilinçli, amaçlı—ama çok ender durumlarda bulunulabilen—yenilik fırsatı arayışlarının ürünüdür. Bu türden fırsat alanlarının dördü şirketin veya sektörün içinde yer alır: beklenmedik gelişmeler; bağdaşmazlık durumları; süreç ihtiyaçları; sektör ve pazar değişiklikleri.

[ devamı..... ]

Dünya Bankası ülkeleri (ekonomileri) 10 ayrı alanda mukayeseli olarak sıralamış. Bu mukayesede toplam 10 gösterge değeri kullanılmış. Tablo 1'de ülkeler 2007 yılı için, sahip oldukları yerel ekonomide "iş yapma kolaylığına" göre sıralamıştır.

Türkiye iş yapma kolaylığına göre 57. sırada; ilk 10 ülke genelde Kuzey ülkelerinden oluşuyor. Güneyden ise Yeni Zelenda var. Asya'dan da Singapur ve Hong Kong (Çin) ilk 10 içinde.

Ortadoğu'dan S.Arabistan 23., Kuveyt 40. sırayla önümüzde yer alyır. Ticari ilişkilerimizin olmadığı, devlet olarak bile tanımadığımız Ermenistan 39. sırayla, iş dendiğinde belki en son aklımıza gelecek Moğolistan 52. sıra ile önümüzde yer alıyor. Biz de Kolombiya, Peru ve Panama gibi Latin ülkelerinin önündeyiz.

En başrılı olduğumuz alan hakların tescili ve sözleşmeye uygun çalışma. Ancak kayıtlı çalışan ve lisans anlaşmaları alanları ile 178 ülke içinde ilk 100 ülkeye giremiyoruz.

Tablo 1: İş Yapma Kolaylığına Göre Ülke Sıralamaları

	İş Yapma Kolay lığı	Bir İşe Başla ma	Lisans Anlaş maları	Çalışan ların İstihda mı	Tescilli Haklar	Kredi ye Erişim	Yatırım cıları Koruma	Vergi Ödeme	Sınırlar Arası Ticaret	Sözleş menin Uygula nması	İşi Bitirme
Singapur	1	9	5	1	13	7	2	2	1	4	2
Yeni Zelanda	2	3	2	13	1	3	1	9	16	13	16
A.B.D.	3	4	24	1	10	7	5	76	15	8	18
Hong Kong, Çin	4	13	60	23	58	2	3	3	3	1	15
Danimarka	5	18	6	10	39	13	19	13	2	30	7
İngiltere	6	6	54	21	19	1	9	12	27	24	10
Kanada	7	2	26	19	28	7	5	25	39	43	4
İrlanda	8	5	20	37	79	7	5	6	20	39	6
Avusturalya	9	1	52	8	27	3	51	41	34	11	14
Estonya	17	20	14	156	21	48	33	31	7	29	50
Gürcistan	18	10	11	4	11	48	33	102	64	42	105
S.Arabistan	23	36	47	40	3	48	50	7	33	136	79
Malezya	24	74	105	43	67	3	4	56	21	63	54
Slovakya	32	72	50	75	5	7	98	122	90	50	36
Şili	33	39	58	68	34	48	33	34	43	64	98
Ermenistan	39	47	73	48	2	36	83	143	118	64	42
Kuveyt	40	121	85	39	72	68	19	8	99	99	67
Macaristan	45	67	87	81	96	26	107	127	45	12	53
Bulgaristan	46	100	103	57	62	13	33	88	89	90	72
Romanya	48	26	90	145	123	13	33	134	38	37	81
Umman	49	107	130	26	15	97	64	5	104	110	59
Tayvan, Çin	50	103	128	148	24	48	64	91	29	92	13
Botswana	51	99	122	70	36	26	107	14	145	95	26
Moğolistan	52	62	43	64	18	68	19	90	168	27	115
Slovenya	55	120	62	166	99	68	19	63	69	79	34
Çek Cumh.	56	91	83	55	54	26	83	113	30	97	108
Türkiye	57	43	128	136	31	68	64	54	56	34	112
Peru	58	102	109	159	35	36	15	77	71	119	94
Belize	59	116	3	28	113	84	107	47	116	170	24
Maldivler	60	34	8	7	178	135	64	1	110	94	120
Jamaika	63	11	74	33	108	115	64	170	92	103	22
Panama	65	31	89	170	61	13	98	169	9	116	74
Kolombiya	66	88	61	83	69	84	19	167	105	147	27

Kaynak: DoingBusiness