Sistem düşüncesi hemen her platformda övülür. Düşünmenin en iyi yolu olarak görülür. En azından bu iddialara karşı gelinmez. Madem sistem düşüncesi düşünmenin en iyi yollarından biri o zaman pek çok örgüt sistem düşüncesinden hakkıyla faydalanmaz? Bu soruya verilecek en kestirme cevap örgütlerin değişime doğal bir direnç gösterdiği olacaktır. Bu hiç de tatmin edici bir cevap değil. Müşterilerimiz neden ürünlerimizi kullanır? Çünkü müşterilerimiz ürünlerimizden memnundur. Peki biz bunu nasıl biliyoruz? Çünkü ürünlerimizi kullanıyorlar.

Örgütlerimizin sistem düşüncesini kullanmakta gösterdikleri başarısızlık hakkında verdiğimiz cevaplar nadiren yukarıdaki örneğin ötesine geçer. Örgütlerin sistem düşüncesini benimsemede yaşadıkları başarısızlığın birçok özel sebebi olabilir, ancak Ackoff bu başarısızlığın arkasında biri genel diğeri özel olmak üzer iki temel sebebin bulunduğuna inanır.

Genel sebep sistem düşüncesi bir tarafa bir örgütün yeni bir düşünceyi benimsemesinde yaşadığı başarısızlığa ait sorumluluğu ifade eder. Özel sebep ise özellikle sistem düşüncesinin benimsenmesinde yaşanan başarısızlığın sorumluluğunu ifade eder. Önce genel sebep üzerinde biraz düşünelim.

Okul hayatımızda, kreş ve anaokulundan tutun üniversiteye kadar olan bütün bu süreçte hata ve hata yapmak kötü birşey gibi görülür. Ve hatalara kötülere gösterdiğimiz muameleyi gösteririz. Bu hatalar nedeniyle eleştirilir, çoğu zamanda küçük düşürülürüz. Bu hatalardan birşeyler öğrenip öğrenmediğimize pek bakılmaz. Bu konuda hiç kimse gayret göstermez. Ne öğretmenler ne eğitimler ne de ebeveynler. Hataların cezanlandırıldığı, doğruların ödüllendirildiği en azından cezanlandırılmadığı bir yap da-gör dünyasında yaşarız. Hatalarımızdan birşeyler öğrenemediğimizle kalırız.

Okulda eÄŸitim bittiÄŸi zaman hemen kar amaçlı örgütlerde istihdam ediliriz. Kar amaçsız örgütler de olsa bir çalışan olarak örgütlerde istihdam ediliriz. Ne var ki bu örgütlerde de durum farksız dır ve üstelik bu örgütler hataları açık seçik gören ve bu hatalar nedeniyle çalışanları suçlayabilecek bir düzene sahiptirler.  Ackoff tam bu noktada ilginç bir teklifte bulunur; iÅŸletmelerde yılın en iyi hatası ödülü vermek. Bu fikrini anlattığı yöneticiler kendi deyimiyle kahkahayla karşılık vermiÅŸler. Bu hata öyle bir hatadır ki kendisinden en çok ders alınan, kendisinden en çok faydalanılan bir hatadır.

Anheuser Busch Şirketlerinin CEO'suyken August Busch, "Eğer geçen yıl ciddi bir hata yapmadıysanız, muhtemelen işinizi yapmamışsınızdır, çünkü işinizde yeni birşey denememişsinizdir. Hata yapmakta yanlış olan hiçbir şey yoktur, ancak iki kez aynı hatayı yapacak olursan, muhtemeldir ki gelecek yıl aramızda olmayacaksın." Hatalar affedilir, eğer biz onlardan ders alıyorsak.

Bir şeyi doğru yapıyorsak ondan bir şey öğrenemeyiz. Zaten nasıl yapıldığını biliyoruzdur. Elbette ki bir şeyi doğru yapmak, doğru bildiklerimizin tasdiki anlamına gelir ki bunun da bir değeri vardır, ama öğretici bir yönü yoktur. Hatalardan öğrenebiliriz, yeter ki hataları tanımayı ve düzeltmeyi bilelim. Bu nedenle hatalarını itiraf etmeyen örgütler ve bireyler kesinlikle bir şeyi öğrenemez. Hatalarının sorumluluğunu sürekli diğerlerinin üzerine atan örgüt ve bireyler öğrenmekten mahrum kalır.

Genel Sebep

Örgütlerin hatalarını, öğrenme için neden birer fırsat olarak deÄŸerlendirmekten kaçındıklarını  fırsatlar olarak öğrenmek için hataları neden kullanmadığını anlamak için Ackoff iki hata tipi tanımlamaktadır: Ä°ÅŸ hataları ve ihmal hataları ( error of commission and error of omission ) .

[ devamı..... ]

Ä°ngiltere'de yapılan bir araÅŸtırmaya göre en büyük 10 ingiliz firmasında haftanın bir yarım gün iÅŸlerinin bir kısmını evde yapan çalışanların sayısı iki yılda iki kattan daha fazla artmış. Sunday Times'ın en iyi 100 araÅŸtırmasına göre geçmiÅŸ yıllarda pek de baÅŸarılı olamayan uzaktan iÅŸgörme bu defa en iyilerin uygulamaları arasına girmiÅŸ. Haftanın yarım günü evde çalışanların sayısı %14,1'den %31,7'ye yükselmiÅŸ. Morgan Stanley'de evde çalışan oranı %48.1, Price Waterhouse Coopers'ta ise  %47.8 gibi neredeyse çalışanların yarısına gelmiÅŸ durumda.

Bu hızla yükselen eğilim arka planında geniş bant bağlantıların yaygınlaşması yatıyor. Dijital ağlar sadece teknolojik iletişim ağları olmaktan öteye geçiyor. Yeni iş görme ve örgüt-insan ilişkileri üretiyor.

Ä°ÅŸletmelerin evde çalışmaya sıcak bakmasının sebeplerinden biri maliyet tasarrufu yapılması. Ayrıca çalışanların iÅŸ tatmininde görülen artışlarda önemli diÄŸer bir sebep. Aynı ilk 10'da çalışanlara yaptığınız düşlediÄŸiniz iÅŸ mi diye sorulmuÅŸ. Evde çalışnlarda oran %51 civarında iken evde çalışmayanlarda bu oran %39 olarak gerçekleÅŸmiÅŸ.

Yarım günlük evde iş tecrübesi başarılı oldukça yaygınlaşma ve hatta yeni tiplerinin ortaya çıkması çok muhtemel görünüyor.

Maastricht Yenilik ve Teknoloji Ekonomik Araştırma Enstitüsü ile Avrupa Komisyonu Ortak Araştırma Merkezi Avrupa'nın yenilikçilik performansı ölçmek için bir endeks geliştirmiş. Bu endeks ile Avrupa Birliği Üyelerinin, adaylarının ve ABD, Japonya gibi gelişmiş ülkelerin yenilikçilik performansını ölçüyorlar. Bu ülkeler içinde ülkemiz de var. Türkiye hem Avrupa değerlendirmelerinde hem küresel ölçekteki değerlendirmelerde yer alıyor.

Şekil 1: Özet Yenilik Endeksi ve Eğilimler

Geçtiğimiz günlerde 2006 raporu yayınlandı. 2006 Avrupa Yenilik Puan Cetveli adıyla yayınlanan raporda ülkemiz için durum hiç iç açıcı değil. Aşağıdaki grafikte Türkiye'nin Avrupa üretim ilişkilerinden ne kadar uzak olduğu teyit etmek mümkün. Bulgaristan ve Romanya'nın bu kapsamda Türkiye'nin ne kadar ilerisinde olduğu açık bir şekilde görünüyor. Her ne kadar Bulgaristan ve Romanya AB25'in ortalamasının altında olsa bile Özet Yenilik Endeksi büyüme hızında ortalamanın üstünde bulunuyor. Ancak Türkiye diğer tüm gruplardan ayrılmış ve adeta tek başına kendine garafikte seçilebilecek en kötü konumu seçmiş görünüyor. Hem mevcut durumuyla, 2006 performansıyla AB25'in gerisinde hem de ÖYE büyüme hızıyla AB25'in gerisinde.

Endeks sonuçları grafiklere aktarıldığında (Åžekil 1) aÅŸağıdaki gruplar ortaya çıkmaktadır:

[ devamı..... ]

Eldeki çivili sopaya dikkat lütfen; demeden duramadım.

BigResearch insanların medyadan nasıl faydalandığını inceleyen bir araştırma yapmış. Araştırma kapsamında 15 bin kişiyle görüşülmüş. Araştırmanın en önemli bulgularından biri müşteri tavsiyesinin gücü. Hem arabada hem de elektronik ürünlerini satın alma kararında en etkili olan bilgi/reklam kaynağının müşteri tavsiyesi olduğu tespit edilmiş.

Ancak araba ve elektronik sanayinin bütçelerinden en büyük payı alan medya türü, televizyon yayınları/reklamları, arkasından da gazeteler olmuş. Elektronik ürünlerde bir diğer dikkat çekici nokta mağaza içi tanıtımın satın alma kararlarında büyük bir paya sahip olması.

Bütçeler hazırlanırken müşteri tavsiyeleri için de kesinlikle bir pay ayrılmalı gibi duruyor. Sistematik ve izlenebilir bir uygulama seti hazırlanması gerekmektedir. Örneğin bazı teslimat yada ürün hatalarının anında çözümlenmesi, müşteri günleri düzenlenmesi, müşteri sadakatinin ödüllendirilmesi gibi bir çok faaliyet düzenlenebilir.

Eylemsiz strateji bir gündüz düşü, stratejisiz eylem ise bir kabustur.

Eski Bir Japon Atasözü

Bizimki, düşünen makineler ile gurur duyan, çalışan insanlardan ise şüphe duyan bir çağdır.

H. Mumford Jones

Mevcut düşünme biçimlerimizin yarattığı sorunları, bu sorunları yaratan düşünme biçimlerini değiştirmeden çözemeyiz.

Albert Einstein

Asla düşünen ve kendini adayan üyelerden oluşan küçük bir grubun dünyayı değiştirebileceğinden şüphe etme; gerçekte, şimdiye kadar sahip olan tek şey budur.

Margaret Mead

Bir yere doğru attığınız ilk adım, nerede durmayacağınıza dair aldığınız bir karardır.

J. Pierpont Morgan

Einstein patent bürosunda katip olarak olarak çalışıyor ve geçimini sağlamaya çalışıyordu. Her ne kadar ileriki yıllarda mekanik Newtoncu dünya anlayışının çanına ot tıkayacak makaleleri yazacak bir dehaya sahip olsa da bir patent bürosu olarak performansı amirince hiç de olumlu düzeyde değerlendirilmiyordu.

Einstein'ın 1905 yılındaki performans deÄŸerlemesine göre terfi ettirilmesi hiç de uygun biri deÄŸilmiÅŸ. Ä°ÅŸinde segilendiÄŸi kiÅŸisel beceriler ve hızlı karar alma özelliÄŸi ile amirinin takdiri kazanan Einstein diÄŸer performans ölçütlerine göre vasat altı notlar almış. Özellikle baÅŸkalarıyla iÅŸbirliÄŸi yapma ve güven paylaşımında sınıfta kalmış. Hemen hemen deha sayılan her sanatçı ve bilim adamında görülen sosyopatlık Einstein'da da en mümtaz numunesiyle tecelli etmekte:

(5 üzerinden değerlendirme)

1.  BaÅŸkalarıyla iyi çalışır.                                                             1
2.  Kendisine verilen iÅŸlerde isteklidir.                                           3
3.  Verilen görevlerin ifasında becerisini ve ustalığını gösterir.           4
4.  VerimliliÄŸi artırmak amacıyla mevcut iÅŸ yöntemlerini
geliÅŸtirmeye çabalar                                                                    2
5.  Ek sorumluluk almak için isteklidir.                                            2
6.  SaÄŸlam ve zamanında karar verir — analiz yapar,
 mantıklı sonuçlara varır.                                                              5
7.  Güvenilir bir çalışandır (Katılım, dakiklik, iÅŸe baÄŸlılık).                   2
8.  Güven paylaşımı iyidir                                                              1 

Peki Einstein gibi çalışanları nasıl yönetmek gerekir? Onlara verilecek görev ve izahnameler nasıl olmalıdır? En önemlisi performan değerleme teknikleri nasıl olmalıdır? Görüldüğü gibi Einstein bir patent bürosu katibi olarak çok zayıf performans sergilemekte, ancak aynı performans değerleme formunda yeni çağın simgelerini içeren makaleleri de var. Dehalar ile, yenilikçi, yaratıcı, hızlı karar verip kararlarının arkasında tereddüt etmeden duran ile çalışmak hemen her örgütün hayalidir. Ancak bu tip çalışanlar genelde toplum ile sorunlu, kibirli, iletişim güçlüğü yaşayan insanlardır. Bir de buna form üzerinden performansın değerlendirilmesi girdiğinde iş tam bir çıkmaza giriyor.

Performans deÄŸerleme formları çıktıya odaklanan ve önemli oldukları varsayılan ölçütlerin yakın zaman ve halo etkisinin fazlaca hissedildiÄŸi öznel bir deÄŸerlendirme faaliyetidir. Sürece odaklanacak bir performans deÄŸerlemesi için çıktı ve amir görüşü sadece birer bileÅŸendir. Süreç sürüp gitmeyi çaÄŸrıştırır. Performans her an bu sürüp giden hengamede oluÅŸur. Girdiler de, dönüşüm iÅŸlemleri de, gizli insani unsurlar da performans üzerinde etkilidir.

Şimdi Eintein sizin çalışanınız olsa performansını nasıl değerlendirirsiniz?

Bireysel hırsı ve başarma arzusunu kutsayan kapitalist toplumlar biraz sosyalist akımların biraz da Japonya tecrübesinin etkisiyle takım ve takım çalışmasını kutsalları içine aldı. Komün yerine co-oparate anlayışını övdü, yani bir olmak değil iş mahreçli birlikte olmak gibi. Ancak bu durum bazı ikilemler doğurdu. İşte bunlardan bir tanesi:

 

Geçen aylarda gelişmekte olan üklerdeki zayıf yönetim hakkında bilgi vermiştik. Bu defa da gelişmiş bir ülkede, ABD'de yapılmış bir araştırma hakkında bilgi verelim. ABD'de ülke çapında yapılan bir araştırmada 18 ve 18 yaşından daha büyük, yaklaşık 8000 Amerikalı işçiye çalıştıkları örgütlerin temel ahlaki değerleri hakkında sorular sorulmuş ve bu örneklem grubunun yarısından fazlası çalıştıkları örgütlerin üst düzey yöneticilerinin kendilerine dürüst davranmadıklarını söylemiş.

Dahası %29'undan daha azı sahip oldukları yeteneklerinin kariyer basamaklarını çıkmakta bir üstünlük kazandırdığına inanmakta ve üçte biri artık işlerinde çıkmaz bir noktaya geldiklerini hissettiklerini söylemekte. Kapitalist iş dünyasının insan kaynakları tedirgin ve öz güvenini, amirlerine güveni tüketmiş görünüyor.

Verimlilikleri üzerinde olumsuz etkiye sahip belli başlı etkenleri sıralamaları istendiğinde ise alınan cevaplar şöyle:

• Zayıf yönetim (% 58 ),
• Artık iÅŸi ile motive olamamak (% 38 ),
• Örgütsel deÄŸiÅŸim (% 26 ),
• Ä°ÅŸ hedeflerinin tanımlanmasındaki eksiklikler (% 24),
• Örgütten ayrılma isteÄŸi (% 16),
• Ä°ÅŸinde sorumluluk eksikliÄŸi (% 13),
• Görev süresinde yönetimin gösterdiÄŸi baskı (Yüzde 12),
• DiÄŸer (% 16).

İnsanoğlu ilk neyi fark etti? İlk ne yapması gerektiğini hissetti? Önceliklerimizin kaynağı fark etme ve kendimizi hissetme (ötekinden ayırt etme) melekelerimizdir önermesi ne kadar doğrudur? Öncelik gerçekte neyi ifade eder?

Önceliğin doğasını sorgulayan akılcı bir yaklaşımdan ziyade pratik bir aklın karar verme eylemi için önceliğin ne ifade ettiğini düşünelim; ve bu amaçla aşağıdaki soruları soralım:

• Dünyanda en çok deÄŸer verdiÄŸimiz ÅŸeylerdir; nesneler, olgular, hisler... Onun için diÄŸerlerini arka plana atacağımız ÅŸeyler midir?
• En çok kaygılandığımız ve endiÅŸe duyduÄŸumuz ÅŸeyler midir?
• En çok korktuÄŸumuz, bilinç altına ittiÄŸimiz ÅŸeyler mi?
• Yüksek öncelik düzeylerini nasıl belirleriz?
• Bu yüksek düzey atamalarını hızlı bir ÅŸekilde yapmamıza hangi melekelerimiz yardımcı olur?
• Önceliklerin belirlenmesinde hata yapar mıyız? Bu mümkünse, hatayı nasıl tespit ederiz.
  

Peki bu soruları örgüt ve yönetim bağlamında sorarsak ne gibi sonuçlar alırız, örneğin şu önermelerde olduğu gibi:

• Müşterilerimize vaad ettiÄŸimiz sözlerin gerçekleÅŸtirilmesinin desteklenmesi, süreç geliÅŸtirmeden daha önceliklidir.
• Kısa termine/bitirme tarihine sahip iÅŸler, daha uzun termine/bitirme tarihine sahip iÅŸlerden daha önceliklidir.
• Daha deÄŸerli sonuçlar üreten iÅŸler, daha az deÄŸerli iÅŸler üreten iÅŸlerden önceliklidir. ( Ben diyorum, ama ben inanmıyorum. Bazen durup ben ne yapıyorum böyle, daha öncelikli bir çok iÅŸim var dediÄŸim öyle çok oluyor ki. Her örgütte gizli bir el vardır ve bu gizli el kendine ait bir rutin [kimileri için bu kültür yapılarının bir parçasıdır-artifakt-] kurar. Öncelikleri iÅŸte bu rutinin çarkları zorlar.
  

• Az da olsa baÅŸlamış olan, baÅŸlamamıştan daha önceliklidir.
• Hepsinden önce, öğle yemeÄŸi ve akÅŸam eve dönmek daha önceliklidir...

Siz bu listeye neler ekleyebilirsiniz?