Accenture'nin dünya çapında 900 üst düzey yönetici arasında yaptığı bir araştırmaya göre yöneticilerin % 22'si şirketlerinin küresel pazarlarda rekabet etmeye yeterince hazır olmadığına inanmaktadır.

Araştırmanın ilgi çeken en önemli sonuçlarından biri küresel yeteneklerine en çok güvenen yöneticilerin İngiliz, Fransız, Alman ve İspanyol yöneticilerin olması. Amerikalı liderlerin ortalama bir güven düzeyine sahip görülmüş. Japon ve Çinli yöneticiler ise en düşük güven düzeyine sahip yöneticiler olmuş. Araştırmayı yapanlara göre, ortaya çıkan en önemli bulgu yöneticiler küresel pazarların aşırı derecede karmaşıklaşmasıdır. Bununla beraber ulusal dar bir açıdan dünyaya bakmaya çalışan şirketleri rahatsız eden bir gerçekliğin ortaya çıkması ve bunun sonucu şeklinde de yorumlamak mümkün.

Örneğin düşük araştırma geliştirme maliyetlerinin peşinde olan küresel şirketler geleneksel Silikon Vadisi yatırımlarından uzaklaşıyor. Bugün en çok yatırım çeken bölgeler Çin ve Hindistan. Yada Motorola, Capgemini ve Delphi gibi büyük şirketler ARGE'lerini Polonya Krakow'a kuruyor.

Kendi ana ülkelerinde ARGE çalışmalarını yürütmeye devam ederek önemli fırsatları kaçırmak istemiyorlar. Çünkü yenilik artık, Silikon Vadisi gibi geleneksel araştırma merkezleri ile sınırlandırılmaz bir hal almış durumda. Çin'in nanotekloji patentlerindeki payı bugün için %12'lere ulaşmış durumda.

Diğer bir şaşırtıcı sonuç ise üç yöneticiden birinin en büyük meydan okuma olarak işler üzerinde küresel ekonominin etkisi olarak ifade ederken, jeopolitik risklere göreceli olarak daha ilgisiz kalmalarıdır. Örneğin, Ortadoğu'daki kargaşanın artmasına yada Kuzey Kore'nin nükleer silah denemelerine daha az ilgi göstermişler. Yöneticiler, daha çok kontrolün kendilerinde olduklarına inandıkları anahtar yönetim konularına odaklanmaktalar. Karşılaştıkları en büyük zorluğun ortak bir kültür oluşturmak ve bu yeteneğe sahip olmak olarak ifade ediyorlar. Bunun arkasından makul bir yerel gümrük tarifesi ve iş yapma yöntemleri geliyor.

Accenture yetkililerinden Spelman;

"Şirketler birdenbire daha az tanıdıkları ülkelerle/ülkelerde iş yapmak/yaptırmak zorunda kaldılar. Burada en açık olan gerçek iş yönetiminin karmaşıklık düzeyinin artması ve bu örgütlerde aslında küresel gerçeklere uygun olmayan yöneticilerin değişmeye olan ihtiyaçlarını fark etmeleridir. Küreselleşme mucizesinden bahsetmek kolaydır, ama değişim zordur." diyor.

Sürdürülebilir yenilik, dinamizm ve enerji yayan, karşılıklı olarak etkileşen birçok unsurun bir araya geldiği bir süreçtir. Bu süreç için beş ilke öngörümüşler. Aslında bu ilkeler yenilik yapmatan çok yenilik yapma sürecini anlamaya dönük esaslardan oluşuyor:

• Yenilik, insanların problemleri fikirlere dönüştürdüğü zaman başlar. Yeni fikirler, yaşanan sorunlardan, akla takılan sorulardan ve karşılaşılan zorluklardan doğmuştur. Yenilik süreci kolayca, basit bir şekilde hemen çözemediğimiz zamanlarda gerçekleşir.
• Yenilik, bir sisteme ihtiyaç duyar. Bütün örgütlerin yenilik sistemleri vardır. Bazıları, resmidir ve liderler tarafından tasarlanır. Bazıları da gayri resmidir, kurulu resmi kanalların dışında yer alırlar:
  • İş fırsatlarını yaratıcı düşünceye dönüştüren bir yenilikçi-yardımcısı olmak,
  • Hedeflenen yenilik için ihtiyaç duyulan özel ihtiyaçları karşılayan çözümler geliştirme sürecine sahip olmak (genelde yukarıdan aşağıya doğrudur),
  • Örgütün mevcut üretim hatlarında yer almayan yeni işler için bir süreci harekete geçirecek örgüt içi yatırımlar yapmak,
  • Kaliteyi artıran, maliyetleri düşüren sürekli gelişmeyi sağlayacak süreçler kurmak,
  • Kaldıraç gücü olan becerileri elde etmek için bilgi yada teknoloji transfer edecek stratejik süreçlere sahip olmak.
• Tutku yakıtıdır, acı da karışımın gizli malzemesidir. Fikirler kendi kendilerini ilerleyemez; onları peşinden sürükleyen tutkudur.
• Ortak yerleşimler, paylaşımı, değiş tokuşu etkin kılar. Ortak alanlar insanların arasında fiziksel yakınlığı önemser. Yenilik süreci için gerekli olan güven ortamını sağlayan önemli bir anahtardır. Ayrıca bilginin daha sık ve yoğun bir şekilde paylaşılmasını, yeni fikirlerin yeşermesini, yaratıcı düşünmeyi harekete geçiren eleştirel yaklaşımları sağlar.
• Farklar birer kaldıraç olarak kullanılmalı. İnsanları farklı kılan lisan, kültür, ırk, cinsiyet, düşünme ve sorun çözme tarzları gibi doğal ayrımlar yenilik yapma için birer nimet/fırsat olabilir.

Ken Thompson Harvard Management Update'de yayınlanan Sanal Takımlar: Siber-Yönetim Sanatı üzerine Taşdevri Görüşleri ismli makaleyi "özellikle mağara adamlarının zamanından kendimize örgüsel takımlarımız için ders çıkarabileceğmiz üç içgüdü var" diyerek kısaca özetlemiş:

1.  Amaç işlev ve yapıları şekillendirir. Amaç etrafında sanal takım üyelerinin topladığı kamp ateşidir. Bir amacı, misyonu ve hedefleri olmayan gruplar olabilir, ancak takımlar olamaz.

2.  Liderlik, mağara devri toplumlarında sadece hayatta kalmak için biraraya gelen insan sermayesini eldeki göreve göre üyeler arasında dönüp durur. Takımlarda tek lider modeli yüksek baskıya maruz kalan modern sanal takımlarda ortaya çıkacak meydan okumaları karşılamayamaz; paylaşılan (takımda dağıtılan) liderlik anahtar bir rol üstlenir.

3.  Sürekli iletişim kimlik ve aidiyet duygusunun gelişimini destekler. Ancak günümüz teknolojilerinin ürettiği iletişim imkanları için aynı şeyi söylemek zor. Çoğu kez teknoloji, yeni takım üyelerinin ikili görüşme yapmasına ihtiyaç kalmadan takım için önemli olan bilgilere ulaşmasını kolaylaştırmaktadır. Bu nedenle biz enformasyon verimliliğini artırmak adına takım üyeleri arasında güven ortamını geliştirme fırsatlarını birer birer kaçırırız.

Özellikle üçüncü madde çok çarpıcı. İnsanlar ile sohbet edip onlardan aldığı bilgiyi sahada teyit  eden kişiler ile, veritabanlardan enformasyon çeken ve geri gönderen kullanıcı üyeler arasındaki farka dikkat çekilmektedir.

Hergün öğrenmekte olduğumuz yeniler, bize birçok eskiyi unutturmaktadır. Eski ama önemli ve etkin. Bir insan için de böyle, insanlık için de böyle. Kentlerde milyonlar içinde, örgütlerde binlerin arasında yalnızlaşan ve hergün güvensizlik hissi derinleşen modern çalışanı (insanı) bir de bu açıdan düşünmek gerek.

 İngiltere'nin etkili düşünce gruplarından DEMOS Fikirler Atlası: Asyalı Yenilikçiliğin Bizlere Nasıl Faydası Olabilir? başlıklı kapsamlı bir rapor yayınlamış.

Özellikle Uzakdoğu'nun üç ülkesine dikkat çekmiş: Çin, Hindistan ve Kore. Bu ülkelerin Batı ülkeleri ile mukayeseli son 10 yıldaki bilimsel yayın performansları incelenmiş. Bu ülkelerin çarpıcı başarıları, üstünlükleri, karşılaştıkları zorluklar ve zayıf yönleri hakkında detaylı bilgi verilmiş.

Her ülke gelişmek için farklı yollar denemekte. Güney Kore, kuvvetli hükümet desteği ile dünya çapında bir bilgi altyapısını kurma yolunma yolunda.

Çin, azimle ve biraz da hırslı bir şekilde uzun vadeli planlar çerçevesinde yenilikçilik için büyük kaynakları harekete geçirmiş görünüyor. Hızlı ekonomik büyüme elde edilen kaynakların önemli bir bölümü ile yenilikçilik finanse ediliyor. Sadece Beijing'indeki üniversite bölgesi, Batı Avrupa'nın tamamından daha çok mühendis yetiştirmektedir. Çin, dünya çapında üniversitelerini geliştirmekte ve çokuluslu yenilik merkezlerini kendine çekmektedir.

Hindistan'ın seçkin tabakası, kendi sahalarında en iyisi olan Hindistan Teknoloji Enstitülerinde yetiştirildi. Ulusal Bilim ve Mühendislik Kuruluşlarına benzer yeni enstitüler bölük pörçük bir yenilik sistemini harekete geçirdi. Bu nedenle Hindistan'ın yenilikçi seçkin kesiminin kırsal bir itiraz ile karşılaşması muhtemeldir. karşılayabilir. Onun altyapısı, Bengalooru gibi yoksul şehirlerinden oluşmaktadır. Hatta çok övülen bilişim teknolojileri, ABD'li benzerleri gibi yenilikçi kümeleri hayata geçirmesi zor görünmektedir.

Daha fazlası için: Kaynak (2,66 MB)

J. Steven Ott, 58 kaynak üzerinde yaptığı çalışma sonrası bu kaynaklarda örgüt kültürüne ait 73 tane unsurun sayıldığını ifade etmiştir. Aslında bu unsurlar hemen hemen bütün örgüt kültürü çalışmalarında tasnif edilerek yazılmaktadır. Ben de bütün bu unsurları alfabetik sıraya göre sizlere aktarmak istedim. Bir insan yapısı olan örgütün kültürel tarifi işte bu unsurlar ile yapılıyor:

Örgüt Kültürü Unsurlarının Listesi

Adetler. Alışkanlıklar. Anekdotlar. Anlamlandırma, biçimleri. Anlamlar, öznel Anlamlar. Anlayışlar, örtülü. Ayinler Beklentiler, paylaşılan. Bilgi. Davranışsal düzenleyiciler. Değerler, paylaşılan biçimleri. Değerler, temel veya öz. Değerler. Dil, mecazlar (metafor) ve    ritüeller arasındaki bağlar. Dil. Duygular. Dünya görüşü. Düşünceler. Düşünmek, yöntemleri. Efsaneler. Etik, örgütsel. Etkileşim, biçimleri. Felsefe. Fiziksel düzenlemeler. Gelenekler. Gerekçelendirme,davranışsal biçimleri. Hikayeler, örgütsel. İdeolojiler. İdrak etmeye ilişkin süreçler,  biçimler.                                       İklim, örgütsel. İletişim biçimleri. İnançlar, paylaşılan biçimleri. İnançlar. Kahramanlar. Kanunlaştırma. Kimlik. Konsensus düzeyi (Bir çok örgütsel    değişken hakkında).

Kökler. Kurallar, gayri resmi sistemin. Kutlama. Maddi nesneler. Metinler, örgütsel. Mükemmellik sorumluluğu. Normlar. Normların, kuralların, tutumların, adetlerin kaynağı ve roller. Örgüte has lisan (jargon). Örgütü bir arada tutan “yapışkanlar”. Öz. Özellik, algılanan örgütsel kalite. Ritüeller. Ritüeller. Ritüelleştirilmiş uygulamalar. Ruh. Sanat, örgütsel Simgeler. Tarihsel izler. Tarz. Toplum düzeni. Törenler. Tutumlar. Usül Uygulama kıyasları.                         Uygulama ve ilişkilerdeki mitlerin çevirisi. Varsayımlar, İnsanların, geçindiği farzlar. Varsayımlar, paylaşılan. Varsayımlar, temel biçimleri. Vizyon. Yapma, etme yöntemleri. Varoluş. Yönetim uygulamaları. Yöntem. Zihisnel yapı

İşletmeler, insanların belirli ihtiyaçlarını karşılamak için faaliyet gösteren, bu amaçla da belirli ürün ve hizmetler sunan örgütlerdir. Bu nedenle bir işletmenin faaliyetleri ve ürünleri insanların tamamı tarafından talep edilmemekte ve kullanılmamaktadır. Bununla beraber talebin mahiyeti ve miktarı da değişebilmektedir. Ayrıca işletmelerin, faaliyetleri için kullandığı kaynaklar da farklılık göstermekte ve bu kaynaklar işletme dışından temin edilmektedir. Dolayısıyla işletmeler dışarıdan temin eder kaynakları belirli bir müşteri kitlesinin talep ettiği ürünlere dönüştürür ve onların ihtiyaçlarını gidermek için sunar.

Temelde her girişimin amacı kâr etmektir. Girişimciler bu amaca belirli bir müşteri kitlesinin ihtiyaçlarını karşılayarak ulaşmak ister. Bir girişim olarak işletmeler faaliyetlerinin başarısını değerlendirmek istediklerinde yada başarılı bir faaliyet için gerekli bir rehber ölçüt aradıklarında , sadece kârı başarı ölçütü olarak ele almazlar. Çünkü işletmeler kârı, müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılayarak üretmek istemektedirler. Ayrıca bu faaliyetler için birçok kaynak kullanmakta ve işletme dışında bazı kişi ve örgütlerle beraber çalışmaktadır. Bu faaliyetlerinin de başarılı olarak değerlendirilmesi gerekmektedir.

Çalışmamızın amacı, işletmelerin işletme dışı çevrelerle beraber yürüttükleri faaliyetleri ve bu çevrelerle olan ilişkilerini değerlendirmek için ölçütler geliştirmektir. Başarı kavramı için literatürde kullanılan performans kavramı kullanılacaktır. Performans değerlendirme de başarının ölçümü olarak kabul edilecektir.

İşletmeler dışa açık birer sistem olarak ele alınacaktır. Açık sistem teorisinin tanımladığı yakın çevre unsurları işletmelerin doğrudan etkileşim içerisinde bulunduğu işletme dışı faaliyet ve etki alanları olarak kabul edilecektir. Bu unsurlar ile işletmeler arasında karşılıklı etkileşim ve birbirlerini doğrudan etkilediği varsayılacaktır.

Bu kabullerin ışında işletme performansının değerlendirilmesi farklı bir boyut kazanmaktadır. İşletme performansı, sadece işletme içi çevre unsurlarının (yada işlevlerinin) performansı tarafından belirlenmemektedir. Buna ek olarak işletmenin dış çevre unsurlarının performansları da işletme performansının bir bileşenin olarak değerlendirilmektedir.

Bununla beraber işletme, birçok işlevin yada alt sistemin toplamı olan bir üst sistem olarak değil, karşılıklı etkileşim içerisinde bulunduğu bir çok sistemle beraber oluşturduğu bir üst sistemin bir parçası olarak değerlendirilecektir.

İşletme çevresinin unsurları ve bu unsurların işletme ile olan ilişkileri, Porter’ın rekabet stratejisi kavramındaki işletme çevresi modeli esas alarak değerlendirilecektir.

İlk bölümde işletme performansı tanımlanacak, ardından ikinci bölümde açık sistem yaklaşımı ve dışa açık bir sistem olarak işletmenin tarifi yapılacaktır. Üçüncü bölümde Porter’ın rekabet stratejisi ve işletme çevresi hakkında bilgi verilecektir. Dördüncü bölümde ise çevre unsurları ve işletme ile olan ilişkileri açıklanacaktır. Bu unsurların işletmenin performansı üzerine etkileri kısaca belirtilerek her bir unsur için performans değerlendirmesinde kullanılacak performans ölçütleri belirlenecektir.

İŞLETME PERFORMANSI

Performans genel anlamda amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda edileni nicel yada nitel olarak belirleyen bir kavramdır. [1] Amaçlara ulaşmada, izlenen yöntemde önceden belirlenen ölçütleri tutturma olarak tanımlanabilir.[2] Bu nedenle performansın belirlenmesi, gerçekleştirilen etkinliğin değerlendirilmesini gerektirir.

[ devamı..... ]

Sürekli uyarılıyoruz: yakın gelecek için hazırlıklarını tamamla. Bir araştırmaya göre yakın gelecekte günümüzün işlerinin %90'ı ortadan kaybolacak.

Araştırmacılar ve danışmanlar, şirketleri, bireyleri ve devletleri hızlı değişim için sürekli uyarıyor. Hızlı değişime ayak uyudurabilmeleri ve değişimin getireceği muhtemel zorluklarla başa çıkabilmelerini sağlayacak "yakın gelecek stratejilerini" geliştirmelerini ve şimdiden hazırlıklarını yapmaları gerektiği konusuna dikkatlerini çekiyor.

Bazıları için bu, başarılı olmanın rehberi olmaktan çok bir hayatta kalma rehberinin hazırlığıdır. Mevcut işlerin hızla değiştiği; daha çok değişimin yerini hızlı değişime bıraktığı bir dünyada değişen müşteri satın alma alışkanlıklarına hızlı bir şekilde cevap verebilme becerisinin kazanılması gerekiyor.

Örneğin, Sydney Reklam Ajansının yöneticisi Paul Roberts bugün birçok işletmenin internet üzerinde gelişen eğilimlerin ortaya çıkardığı zorlukla karşı karşıya kaldığını söylüyor:

Bilgi için önceleri daha çok para ödemek zorunda kalır ve elde etmek için de daha çok çaba sarfederdik. Bugün ise Google ve bütün bu diğer şeylerle, bilmeye değer herhangi bir şey için bir düğmeye tıklamak ve istediğimize 30 saniyede ulaşmak mümkün. Bu değişim sadece medya sektöründe değil birçok sektörde yaşanmıştır.

On yıl önce Kanal Dokuz'un Haber programlarına yada 60 Dakika programına verdiğin TV reklamları nüfusun yarısına ulaşabiliyorduk. Ama şimdi bu mümkün değil. Hızla değişen iş ortamlarda işletmelerin değişime çok çabuk cevap vermeleri gerekecek.

Roberts, bilişim teknolojileri, biyoteknoloji, reklamcılık sahalarında stratejik ittifaklar ve risk sermaye şirketleri çerçevesinde yürütükleri çalışmalarda 200 civarında yeni kavram ve iş sahasını incelediklerini ama bunlar arasında yakın gelecekte neler olabileceği hakkında bir fikre rastlayamadıklarını ifade ediyor.

"Bu değişim fırtınası önümüzdeki 20 yıl içinde yaşanmayacak, şu an zaten yaşanıyor."

"Core competence" kavramını Hamel ve Prahalad örgütler düzeyinde rekabet üstünlüğünün kaynağı olarak incelemişlerdir. Ancak yazında temel yetkinlik (yetenek) kavramı önceleri çalışanlar bağlamında incelenmiştir. Konuya ilişkin olarak ağda güzel bir çalışma gözümüze ilişti. Biz de hemen sizlere bu kaynağı bildirmek istedik. Burada, Osman Bayraktar'ın Yetkinliklere Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi isimli doktara tezi bulunmaktadır. Tez yetkinlik kavramını tamamladıktan sonra bir yetkilik modeli geliştirerek insan kaynakları yönetim süreci ile olan ilişkisi anlatılmaktadır. 

Chris Argyris yöneticilerin genelde yetkilendirme (delegasyon, güçlendirme değil) konusunda açık fikirli görüşler bildirdiklerini ve kuramsal açıdan sevdikleri, ama uygulamada yetkilendirmeyi sinsice zayıflattıklarını söylemektir. Ayrıca yöneticiler yetkilendirilmiş  çalışanlar yetiştirmekte sorumluluklarını da kabul etmektediler. Yetkilendirme sadece yöneticilerin bazı görevleri ve yetkileri astlarına tevdi ederek kendisi için boş zaman oluşturması anlamına gelmez. Çalışanların yetkinliklerinin gelişmesini ve tecrübe kazanmalarına da yardımcı olur. Yöneticilerin görevi sadece işlevsel süreçlere ilişkin yönetsel kararları vermek değil, yönetici adaylarının kendilerini geliştirme fırsatlarını da vermektir.

İster yeniden yapılanmanın söylemlerinde de olsun ister herhangi bir değişim programının  icrasında olsun yöneticiler çelişkililer içindedir. Çalışanlara kendilerine iletilen bu çelişkili mesajları "Kendi işini yap, ama sana söylediğimiz biçimde" olarak yorumlarlar. Yöneticiler yetkilendirmeden hoşlansalar bile en iyi bildikleri ve tercih ettikleri emir-komutadır. İnsanların kendi çözüm yöntemlerine olan bağlılığı ve güvenleri, özellikle de yakın zamanda başarılara imza atmış genel müdürlerde zirveye ulaşır. Argyris,  örgütlerde yetkilendirmeye en çok genel müdürlerin mani olduklarını ifade etmektedir.

Argyris'e göre aslında çalışanlarda çelişki içindedirler; onlar da yetkilendirmeye heveslidirler. Ama "bana hesap sorulmadığı müddetçe" şeklinde yorumlanabilecek davranışlar içeirsine girerler. Yetkilendirme hakkında övgüler düzüp en çok şikayet eden kesim de yine çalışanlardır.

Abraham Lincoln'nu deyişinden ilhamla; "insanlatın tamamını zaman zaman, kimisini ise her zaman yetkilendirebilirsiniz. Ama insanların tamamını her zaman yetkilendiremezsiniz. Hiç kimse bundan fazlasını beklememelidir.

Alexis de Tocqueville "Amerika'da dünyanın en mutlu olunacak koşullarını bulan en özgür ve en iyi eğitimleri almış insanlar gördüm; lakin onların gözlerinde sürekli karamsarlık bulutlarının gezdiğini gördüm, hazlarında bile ciddi ve neredeyse üzgün göründüler. Tocqueville bu lafzı edeli neredeyse 200 yıl olacak. Ama bir şey değişmemiş görüyor. Batı toplumunun en özgür birey en mutlu birey olmaya aday bireydir önermesi ve önermeye destek olarak ne kadar çok sçenek varsa o kadar iyidir varsayımı o günlerde bile fark edilebilen bir çelişkiye neden oluyor. Bu makalede üç ayrı çalışma görecekseniz. Çok seçeneğe sahip olmak ilk etapta arzu edilen bir imkan gibi görünmektedir. Ancak çoğu zaman çok seçeneğe sahip olmak insanların motivasyonunu olumsuz etkileyebilir.

Güncel psikoloji kuramları ve araştırmaları, kişisel seçime sahip olmanın olumlu etkilerini ve bunun kişinin motivasyonuyla ilişkisine ait bulgular vermektedir. Bu bulgular insanın sınırsız seçenekleri arzulama ve yönetme kabiliyetinin "daha çok seçenek daha iyidir" varsayımına götürdüğünü destekler niteliktedir. Ancak bu makaledeki üç çalışmanın bulguları daha çok seçeneğe sahip olmanın daha az seçeneğe sahip olmaktan daha iyi olduğu varsayımını doğrulamamaktadır. Laboratuvar koşullarında ve sahada yürütülen bu üç deney insanların, sınırlı seçeneklere sahip olma koşullarında daha geniş seçeneklere sahip olma durumuna göre satın alma davranışı göstermelerinin daha muhtemel olduğunu göstermektedir.