Günlük hayatımızda kendi aramızda konuştuğumuzda bir çok ürün ve hizmetten bahseder, birbirimize tavsiyelerde bulunuruz. New York Times'ta marka konulu bu konuşmalar hakkında bir araştırma yayınlanmış. 18.000 Amerikalının cevap verdiği bu araştırmanın bir bulgusunu size aktarmak istedim: Yeni pazar araştırmalarına göre insanların günlük konuşmalarına en çok konu olan markalar medya-eğlence, yiyecek-yemek, meşrubat ve içki sektörüne ait markalar.

Pazarlamacı vatandaşlar olarak isimlendirilen gönüllü ve istekli kişiler bloglarda yada gerçek sohbet ortamlarda markalar, ürünler ve hizmetler hakkında sürekli bilgi veriyor, pazarlama yapıyor. Şifahi kültürün etkili olduğu toplumumuzda da tutundurma faaliyetlerinde, marka algılama ve hatırlamada pazarlamacı vatandaşların rolünün büyük olduğuna inanıyorum. Her ne kadar bizim bloglarımız daha yumurtasını çatlatmaya çalışan civciv mesabesinde olsa da "dedikodu" tipi iletişim kurmadaki maharetimiz ile markalar üzerinde pazarlamacı vatandaşların etkisi azımsanmayacak düzeydedir. Ayrıca e-posta zincirlerinin de etkisi ve her geçen gün yeni bir sosyal-politik anlaşmazlığın arkasından gelen "boykot" çağrıları da düşünüldüğünde konunun önemi ortaya çıkıyor.

Ä°nsan kaynakları yöneticileri buradaki makaleye göre çalışanların morali bozan en büyük sebebin zayıf liderlik olduÄŸunu söylemiÅŸler. Ä°nsan kaynakları yöneticilerinin %73'ü zayıf liderliÄŸi moral düşüklüğü yaratan en önemli etken olarak zikretmiÅŸler. Ä°nsanlar, ÅŸirketlerde ama insanlar için çalışıyor;ÅŸirketler için deÄŸil! Lider  is bu insanların; tabir yerinde ise bir ÅŸahsı manevisi.

Standford AraÅŸtırma Enstitüsü ilk defa 1966'da Shakey ile algılama ve hareketi birleÅŸtirecek bir algoritmaya göre tepki verebilecek bir robot üzerinde çalışmaya baÅŸladı. Bugün itibariyle Jetgillerin hamarat hizmetçi kızına atıfla "Rosie" adı verdikleri bir ev robotu üzerinde çalışmaya devam ediyorlar.

Rosie'ye günlük ev işlerini yapma becerisini kazanacağı bir "öğrenim sürecini" sürdürecek bir algoritma tanımlamaya çalışıyorlar.

ÖrneÄŸin, bir parti sonrası misafirlerin ortalığa saçtığı bardakları bulmayı, bulaşıkları bulaşık makinesine yerleÅŸtirmeyi ve Ã§Ã¶pleri çöp poÅŸetine koymayı öğrenmeyi mümkün kılacak bir algoritma. Bugün itibariyle robotun ihtiyaç duyduÄŸu yazılım ihtiyacı donanım ihitiyacının çok çok önünde görünüyor.

Bu yaklaşım bizim aklımıza şu soruları getiyor: Öğrenmenin bir algoritması var mıdır? İnsanın öğrenmesi bir algoritma ile açıklanabilir mi? Yada bir algoritma ile öğrenmenin insanın öğrenmesi ile benzerliği ne düzeydedir? Ama bu sorulardan önce Rosie'nin öğrenme algoritması üzerine bazı bilgiler verelim:

Algoritmanın temel iki aşaması var: İlk aşaması algılama, ikincisi ise işlem (algılanan duruma tepki). Rosie'ye bu araştırma kapsamında kalem, fincan, martini şişesi ve kitap gibi bazı temel nesneler tanımlanmış. İlk önce Rosie bu nesneleri tanımaya çalışcak. Çünkü çok çeşitli biçim ve türde fincan yada kalemi tanıması gerekecek. İkincisi ise nesneleri en doğru şekilde kavrama eylemi. Bu kavrama tutmak, taşımak vs. amaçlı olabilir.

Rosie'ye bu araştırma çerçevesinde dört görev tanımlanmış: Oturma odasını temizlemek, sözlü bir talimatla istenen kişi yada nesneyi getirmek, hareketli bir ortamda misafirleri göstermek ve birçok aletin kullanılması gerekecek bir IKEA kitaplığını kurmak. Araştırma şimdilik bu dört görev çerçevesinde hazırlanan bir algoritma üzerine odaklanıyor. Ama bizi ilgilendiren bu araştırmanın alışılmadık bir fincanın kavranması veya önceden tanımlanmamış bir talimatın algılanmasını sağlayacak bir algoritmanın öğrenme kavramı ile olan ilgisi.

Öğrenme süreci kazanılmış ve kendini yenileyen dinamik bir algoritmanın sonucu olabilir mi? Yada bir kısım öğrenmeler bu tip algoritmalar mıdır? Bunun yönetim süreçleri ve işletmeler için bir anlamı var mıdır? Bugüne kadar şahsen benim okuduğum tüm öğrenme teorileri psikoloji yada eğitim bilimleri alanlarına aitti. Bilgisayar bilimlerinin kullandığı matematiksel bir yöntem de öğrenme kavramını tanımlayabilir mi? Örneğin Mozart'ın bestelerini yapmayı sağlayan öğrenme sürecinin bir algoritması yazılabilir mi? Yada bir yöneticinin önündeki beş yıl boyunca yatırım yapılacak beş sektörü belirlemeyi sağlayan öğrenme sürecini tarif eden bir algoritma belirlenebilir mi?

Rosie'nin bugün için en önemli sorunu alışılmadık bir fincanı kavramak yada sözlü bir talimatla doÄŸru kiÅŸi yada nesneyi göstermek. Bu görevler bize iki yaşındaki bir çocuÄŸun beceri kazanmasını saÄŸlayan bazı oyunları anımsatıyor. Yalnız, bu görevler için ÅŸimdilik onlarca profösör ve bilim adamları uÄŸraşıyor. Rosie ile dünya arasındaki bağı kuran ise bir algoritma.

Ağ üzerinden tam metin olarak erişimi mümkün olan Sosyal Bilimler ve İşletme alanındaki bildiğim tüm akademik dergilerin bir listesini hazırladım. Dergilerin bazıları indekslenmeyen klasörlerde olduğu için yada grafik olarak yayınlandığından arama motorlarında yapılan aramalarda da çıkmıyor. Zamanla başka kaynaklara da ulaşırsam listeye eklerim.

Ankara Ãœniversitesi SBF Dergisi
Akdeniz Ä°BF Dergisi 
Gazi Ãœniversitesi Ä°Ä°BF Dergisi
Süleyman Demirel İİBF Dergisi
Dokuz Eylül İİBF Dergisi
Erciyes Ãœniversitesi Ä°Ä°BF Dergisi
Celal Bayar Üniversitesi İİBF Yönetim Ve Ekonomi Dergisi
Ä°stanbul Ãœniversitesi Ä°F Ä°ÅŸletme Dergisi
Cumhuriyet Ãœniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi
DoÄŸuÅŸ Ãœniversitesi Dergisi

Küresel bir hareketi baÅŸarılı bir ÅŸekilde tanımlamanın anahtarı, eÄŸilimlerin arkasında yatan alt eÄŸilimleri gözlemlemek ve deÄŸerlendirmektir. EÄŸilimlerin birbirlerini nasıl etkiledikleri bu manda hayati bir önem taşır. Wendy Becker ve Vanessa Freeman ikilisinin Küresel EÄŸilimlerden Åžirket Stratejilerine GeçiÅŸ isimli makalelerinde ( makaleye eriÅŸim için hizliceviri@yahoo.com:1bilen hesabını kullanabilirsiniz. ) bu konuyu tartışıyor. Makalede önümüzdeki dönemde etkili olacak eÄŸilimler üzerinde durulmuÅŸ. Dünya çapında %44'ü CEO olan 3470 yöneticiye bu eÄŸilimlerin küresel iÅŸler ve ÅŸirket stratejileri üzerindeki etki düzeylerini sorulmuÅŸ. Küresel iÅŸler üzerinde en önemli etkiye sahip eÄŸilim artan tüketici sayısı ve deÄŸiÅŸen müşteri talepleri. Ancak ÅŸirket stratejileri üzerinde en çok etkili olacak eÄŸilim bilgi üretimi ve veriye ulaşım olarak deÄŸerlendiriliyor. DiÄŸer bir çarpıcı sonuç ise doÄŸal kaynakların kullanımı üzerindeki baskıların artma eÄŸilimin küresel iÅŸler üzerinde etkisi çok önemli olacaktır diyenlerin oranı %71 iken ÅŸirket stratejileri için çok önemli diyenlerin oranının %40'da kalması.

Bu 10 eğilim aşağıda listelenmiştir:

• Yükselen ekonomilerde tüketici sayısının artışı ve deÄŸiÅŸen tüketici istekleri.
• Bölgeler içinde ve arasında ekonomik faaliyetlerin yer deÄŸiÅŸtirmesi, (Mesela, Asya'ya veya AB'in içinde yer deÄŸiÅŸimlerinin yaÅŸanması.)
• Veriye ulaÅŸmada ve bilgi üretimde kolaylığın artması.
• Emek ve beceri piyasalarının hızla küreselleÅŸmesi.
• DoÄŸal kaynakların tedarik ve kullanımında baskıların artması. (Mesela, çevresel düzenlemeler.)
• Teknolojik yeniliklerin sonucu olarak iÅŸ ve sosyal hayatta iletiÅŸimin/etkileÅŸimin artması.
• Yükselen iÅŸbirliÄŸi örgüt biçimlerinde ve sanayi yapılarında kaymalar.
• Ä°ÅŸletme Yönetimindeki bilimsel teknik ve yaklaşım uygulamaları.
• Ä°ÅŸe karşı daha ÅŸiddetli sosyal tepkiler.
• Kamu sektörünün büyümesi.

Eril niteliklerin liderlik ve iş dünyasındaki etkileri eskiden beri bahsedilen bir konu olmuştur. Zaten özellikler teorisi de bu konuya değinmektedir.

Eril güç figürü bu manada bizde derin izler taşır. Fiziksel görünüm ve yöneticilik arasındaki iliÅŸki hakkında Malcom Gladwell'in dikkat çektiÄŸi bir örnek vardır: Fortune 500 ÅŸirketlerinde yöneticilerin çoÄŸu uzundur. ABD toplumunda 6 ayaktan (183 cm) daha uzun olan erkeklerin oranı %14'ken Fortune ÅŸirketlerindeki erkek yöneticilerde bu oran %58'in üstündedir.

Kate Ludeman ve Eddie Erlandson'un bu konuda "Alpha Male Syndrome" isimli bir kitapları var. Bu kitapta erilliÄŸin liderlik üzerindeki etkisi anlatılmakta ve eril yönetici sınıflaması yapılmaktadır. Yazarlar bu sınıflamaya alfa erkekleri demektedir.Bu alfa erkeklerinin ise dört ana tipi vardır:

Komutanlar, vizyonerler, stratejistler ve icracılar. Her sınıf müspet veya menfi olabilecek bazı ortak temel özellikleri paylaşır. Vazife ve sorumluluk almaya istekli, yüksek düzeyde baÅŸarıya ulaÅŸabilen baskın kiÅŸilerdir. Karizmatik, saldırgan, rekabetçi, cesur, yaratıcı, ısrarlı ve inatçı olmak onlarda en çok rastlanan özelliklerdendir. DeÄŸiÅŸimi arzulayan, ileri görüşlü ve sorunları seçebilen kiÅŸilerdir.

Yazarlara göre dünyamız alfa erkeklerine ihtiyaç duyar. "Biz, onların cesur liderliÄŸi  amaç yönelimli kararları, tereddütsüz sorumluluk alma tutumları gibi bir çok nitelikleri olmadan yapamayız ve onlar vazife üstlenmek için hemen kollarını sıvarlar."

Ancak bu özellikler olmadığı zamanlar alfa erkekleri genellikle kabadırlar: Komutanlar, mevzi kazanmaya çalışıp korku yaratırlar. Vizyonerler aşırı emindir, girdileri yoksayarlar. GerçeÄŸi eÄŸip bükmekten çekinmezler. Stratejistler ise dik kafalı ve kibirlidirler. Hataları itiraf edemezler. Ve icracılar, makul olmayan beklentilerine peÅŸine düşerler ve mikro yönetim odaklıdır. Aşırı düzeyde kritik ederler.

Ve alfa erkekleri konular hakkında herÅŸeyi bildikleri düşüncesinde kendilerinden şüphe etmezler. En azından ÅŸimdiye kadar böyleydiler.

Biz de şimdi dört gözle dişil gücün; adı da beta kadınları olsun, yönetimdeki yerini ve liderlik vasıflarını anlatacak bir çalışma bekliyoruz.

Frederick Herzberg, "Ä°nsanları iyi bir iÅŸi yapmaları için motive etmek istiyorsanız, onlara iyi bir iÅŸ verin.", diyor. Sosyal psikoloji ve insan davranışları alanlarında çalışmalar yapan Alfie Kohn da ödüllendirmenin örgütler için iyi bir motivasyon aracı olmadığı söylüyor. Hatta ödüllendirmenin bir tür cezalandırma olduÄŸu söylüyor. Zaten kitaplarından birinin ismi de "Punismed by Rewards" ( Çocuk yetiÅŸtirme ve çalışan yönetimimizin temel stratejisinin özetini şöyle açıklayabiliriz: Bunu yap, ÅŸunu al. ) Bu iddiasının temel dayanağı ödüle ulaÅŸan insanların ödüllendirmeye konu olan iÅŸlerden soÄŸuması ve uzaklaÅŸması.

Başka motivasyon yöntemleri geliştirilmesi gerektiğini söylüyor. Bu maksatla da üç anahtar kavram geliştiriyor. 3 C: Seçim, işbirliği ve içerik (choice, collaboration, content).

• Seçim, çalışanların yapacakların iÅŸin karar verme aÅŸamalarına katılabilmesini ve rol almasını ifade ediyor.
• Ä°ÅŸbirliÄŸi, ihtiyaç duyulan konularda hem destekleyici bir örgüt iklimi temin edebilecek hem de fikirlerin rahatça paylaşılabileceÄŸi etkin takımların kurulması anlamına geliyor.
• İçerik ise, Herzberg'in ifadesindeki iyi bir iÅŸ anlamında. Çalışanların yapmak isteyecekleri tatmin edici bir içeriÄŸe sahip iÅŸi ifade ediyor.

Aslında bilndik ÅŸeyleri söylüyor: Ä°ÅŸ zenginleÅŸtirme, güçlendirme, örgüt geliÅŸtirme vb... Ama ödüllendirmenin bir cezalandırma olduÄŸunu söylemesi dikkat çekiyor. Ayrıca ödüllendirme her ülkede ve örgütün her düzeyinde cezalandırma anlamına geleceÄŸi de varsaymak doÄŸru olmaz. Belki "bilgi işçileri" için doÄŸrudur. Ama tüm örgütler ve örgüt düzeyleri için doÄŸru deÄŸildir. Yapılması gereken ödüllendirme sonrası çalışan davranışlarının seyrini izlemek ve buna göre gerekli düzeltmeleri yapmak.

Yenilikçilik, akademik dünyanın son zamanlarda üzerinde en çok tartıştığı ve çalıştığı konuların başında geliyor. Bunun en önemli sebeplerinden biri yenilikçilik kavramının (innovation) işletmelere rekabet üstünlüğü kazandıran bir süreç olarak tanımlanmasıdır. İşin açıkçası bir paradigma olarak yeniden kodlanmasıdır. Yoksa yenilik, yenilikçilik, yeniden örgütlenme, yeniden yapılanma gibi yeniyi; mevcut ve eldekinden farklı olmayı ifade birçok kavram zaten uzun süredir ilgili yazında yer almaktadır.

Bir paradigma olarak yenilikçiliğe son fırçayı vuranlardan biri de Gary Hamel. Yeniliçiliği stratejik yönetim ve rekabet üstünlüğü kavramları ile tanımlayan Gary Hamel, son yüz yıldır uzun vadeli rekabet üstünlüğü sağlayan yeniliklerin, yönetim yenilikleri olduğunu söylüyor. Ona göre ürüne dayanan yenilikçilik işletmelere kısa yada orta vadeli rekabet üstünlüğü sağlar. Uzun vadeli endüstriyel liderlik ve rekabet üstünlüğü kazandıran yönetim yenilikleri için bazı örnekler verir:

• GE'nin bilimsel süreçlere taşımayı baÅŸardığı yönetim disiplini uygulamaları.
• Procter&Gamble'nin maddi olmayan aktiflerinde gösterdiÄŸi yönetim uygulamarı.
  
• Dupont'un semaye tahsisinde; bütçelemedeki baÅŸarısı. Hangi projeye ne kadar sermaye tahsis edileceÄŸine belirleyen uygulamaları.
• Her çalışanının bilgeliÄŸinden yararlanabilen Toyota'nın kalite ve verimlilik uygulamaları. Toyota sadece 2005 yılında Japon çalışanlardan 560 bin iyileÅŸtirme fikri kazanmıştır.
• Linux'un gönüllüler ağı kurarak ulaÅŸtığı baÅŸarı. Kendilerini belirli bir amaca adayan gönüllerin örgütleme ve yönetim uygulamaları. Açık kaynak geliÅŸtirme projeleri.

Günümüzde işletmeler, çok ucuz maliyetlere üretim yapan rakipler, her geçen gün pazar gücünü artıran müşteri, giriş engellerinin ansızın ortadan kalkması gibi hiç beklenmedik sorunlarla karşılaşabiliyor. Hamel'a göre işletmeler bu sorunlara çözümleri sadece kendi ürün, hizmet ve stratejilerine ait yönetim sistemleri ve süreçlerinde yapacakları yenilikler ile öğrenebilir.

Goldsmith geri bildirim yerine ileri bildirimi deneyin dese de biz bunu geri bildirim kadar ileri bildirimi de liderlik uygulamasının önemli bir unsuru olarak kabul edin anlamında değerlendiriyoruz.

Geri bildirim geçmiÅŸ üzerine odaklanır. Yapılanlar ve gerçekleÅŸenler hakkında liderler takipçilerine kontrol ve deÄŸerleme amaçlı bilgi verir. Takipçiler en az bunun kadar ÅŸimdi ve gelecekte ne yapılacağı hakkında bilgi sahibi olmak isterler. Liderlerinin ne istediÄŸi, nasıl yapmak istediÄŸi, kendisinin gelecekte ihtiyaç duyacağı olası deÄŸiÅŸimler hakkında bilgi sahip olmak isterler. Ä°leri bildirim bu amaca yönelik olarak yürütülen bir süreçtir.

Goldsmith bu maksatla basit bir yöntem öneriyor:

• Takipçilerin deÄŸiÅŸtrmeyi beÄŸenecekleri ve olumlu bir katkı saÄŸlacakları bir davranışı seç.
• Takipçilerle birebir iletiÅŸime geçerek bu davranışı tanımla. ÖrneÄŸim, "Daha iyi bir dinleyici olacağım."
• GeçmiÅŸe yönelik geri bildirime müsade etme geleceÄŸe odaklanmaları saÄŸla. GeleceÄŸe yönelik fikirlerini not et.
• Görüşler üzerinde yorum yapılmasına müsade etme. EleÅŸtiriyi önle. Sadece takipçileri takdir et; "Ä°ÅŸte iyi bir fikir!"
• DiÄŸerlerine istedikleri deÄŸiÅŸimi sor.
• Onlara yardımcı olacağını söyle.
• Bu süreci tekrarla.

Bilişim teknolojileri alanında birçok yöneticiyle çalışma fırsatı bulduğunu ifade eden bir akademisyen özellikle BT sektörüne yönelik büyük bir yönetici olmak için yapılması gereken beş pragmatik uygulama saymış:

1. Ne yapılıp ne yapılımayacağına karar vermek: Yöneticiler sadece görevlerini başarı ile tamamlayan kişiler değildir. Doğru işleri başarı ile neticelendiren kişilerdir.
   
2. Aynı anda yürütülen görev sayısını sınırlamak: İnsanların zihinsel becerileri özellikle bir bağlamda yoğunlaşmasına imkan verir. Birden fazla bağlamda verimli çalışamaz. Aynı anda yürütülen görevler oluşturdukları meşguliyet ve yorgunluk nedeniyle üretkenliği azaltır. Ve en önemli görevin tamamlanma zamanının gecikmesine neden olur. Şekillerden de anlaşılabileceği üzere en önemli görev olan A işinin tamamlanması aynı anda çoklu birçok görev yürütülmesi durumunda (2.şekildeki gibi.) gecikecektir. Ayrıca çoklu görev yürütümlerinde görev önceliklendirme becerileri de zayıflar.
3. Çalışanların sürekli bilgilendirmesi: Çalışanlar sürekli bilgilendirilir. Bilgiye ihtiyaç duydukları anda ihtiyaçları olan nitelikte bilgiye ulaşabilmelidirler. Çalışanlar resmin bütününe ait, grubun amaçlarını ve şirketin başarısını tam olarak tanımlayan bilgiye sahip olmalıdırlar.
   
4. Geri bildirim yapılması: Yapılan çalışmaların sonuçları ve ileriye dönük olası etkileri ile ilgili belirli periyotlarda birebir görüşmenin yapılması etkinliği artırır.
   
5. Çalışanın geliştirilmesi: Çalışanların yeni beceriler kazandığı, kendini geliştirdiği bir çalışma ortamı hazırlanmalı ve çalışanlar bu yönde yönledirilmelidir. Görevler aynı zamanda birer eğitim içeriğine sahip olmalıdır.

Büyük bir yönetici olmak kolay olmamakla birlikte mümkündür. Her yönetici bu uygulamaları (yada başka uygulmaları) deneyerek kendine ait büyük yönetici olma yolunu çizecektir.