Prahalad ve LieberthalThe, "End of Corporate Imperialism" başlıklı makalelerinde 1980'lerinden başından itibaren çokuluslu işletmelerin emparyalist bir zihin yapısı ile yeni pazarlara, Çin, Hindistan, Endonezya ve Brezilya gibi büyük gelişmekte olan ülkere açılmaya çalıştıklarını söylemektedir.
Çokuluslu işletmeler, bu yanlış yaklaşımları nedeniyle de eski ürünlerini yeni pazarlara rahatlıkla pazarlayabileceklerini düşündüler. Ancak hiç de öyle olmadı. Başarıları çok sınırlı kaldı. Prahalad ve Lieberthalthe çok uluslu işletmelerin başarılı olmak için bütün iş modellerini yeniden tasarlamaları gerektiğini, her unsuru yeniden düşünmeleri gerektiğini söylemektedir.
İş hacminin üzerine odaklanmanın gelişmekte olan ülkelerde yeni pazarlardaki gerçek fırsatların kaçırılmasına neden olmaktadır. Çokuluslu işletmeler kendi pazarları ile yeni pazarları mukayese ettiklerinde, yeni pazarların kendilerine gerçekten çok iyi fırsatlar sunduğunu düşünmekte haklıdırlar. Örneğin ABD'de otomotiv pazarı 15 milyomn adet iken (makale tarihindeki yıllık pazar büyüklüğü) Çin'de 1,6 milyon, Hindistan'da 0,7 milyon ve Brezilya'da 2,1 milyon adettir. Yeni pazarlar potansiyelleri ile çokuluslu işletmelere büyük vaadlerde bulunur. Ancak çokuluslu işletlerin hatası da burada başlar. Yeni pazarların iş hacmi açısından vaadi o kadar büyüktür ki, çokuluslu işletmeler de bu iş hacmine odaklanır. Böylelikle başarısızlıklarını hemen hemen garantilemiş olurlar.
İşletmeler yükselen pazarlarda ortaya çıkan fırsatlardan en doğru şekilde faydalanmanın yeni bir düşünce tarzı geliştirmekten geçtiğini farketmelidirler. Bu sadece yerel kültüre daha hasas davranmak anlamına gelmez. Bütün unsurlarıyla birlikte iş modellerinin, süreçlerinin yeniden düzenlemesi anlamına gelir. Philips'in Rusya'da kapatmak zorunda kaldığı aydınlatma fabrikası, McDonalds'ın Ortadoğu'da çekilmek zorunda kaldığı ülkeler, GM ve Ford'un birer birer kapattığı fabrikalar buna iyi birer örnektir.
Günümüzde çokuluslu işletmelerin yada büyük yabancı sermaye sahiplerinin, yerel pazarları, ekonomik-siyasal sistemleri nasıl etkileyeceğini sıkça soruyoruz. 2001 krizi sonrası hızlanan yerel işletmelerin yabancılara satılma işlemleri, özellikle de son zamanlardaki yabancıların yerel bankaları teker teker satın almaları yada onlarla ortaklık kurmaları bizlere bu soruları tekrarlatıp duruyor. Ama şirket stratejileri açısından konuya yaklaştığımızda soruyu tersten de sormamız gerekecek: Peki yükselen pazarlardaki bu büyük fırsatlar, çokuluslu işletmeleri nasıl değiştirecek, yada nasıl değiştirmelidir?
Yazarlar bu değişim için beş anahtar sorunun cevaplanması gerektiğini iddia ediyorlar:
Bu sorular içinde benim en çok önemsediğim yeni bir iş modeli ne olmalıdır sorusudur. Zaten Hamel de, en önemli yenilik yönetimdeki yeniliktir demiyor mu?
Çokuluslu işletmeler, bu yanlış yaklaşımları nedeniyle de eski ürünlerini yeni pazarlara rahatlıkla pazarlayabileceklerini düşündüler. Ancak hiç de öyle olmadı. Başarıları çok sınırlı kaldı. Prahalad ve Lieberthalthe çok uluslu işletmelerin başarılı olmak için bütün iş modellerini yeniden tasarlamaları gerektiğini, her unsuru yeniden düşünmeleri gerektiğini söylemektedir.
İş hacminin üzerine odaklanmanın gelişmekte olan ülkelerde yeni pazarlardaki gerçek fırsatların kaçırılmasına neden olmaktadır. Çokuluslu işletmeler kendi pazarları ile yeni pazarları mukayese ettiklerinde, yeni pazarların kendilerine gerçekten çok iyi fırsatlar sunduğunu düşünmekte haklıdırlar. Örneğin ABD'de otomotiv pazarı 15 milyomn adet iken (makale tarihindeki yıllık pazar büyüklüğü) Çin'de 1,6 milyon, Hindistan'da 0,7 milyon ve Brezilya'da 2,1 milyon adettir. Yeni pazarlar potansiyelleri ile çokuluslu işletmelere büyük vaadlerde bulunur. Ancak çokuluslu işletlerin hatası da burada başlar. Yeni pazarların iş hacmi açısından vaadi o kadar büyüktür ki, çokuluslu işletmeler de bu iş hacmine odaklanır. Böylelikle başarısızlıklarını hemen hemen garantilemiş olurlar.
İşletmeler yükselen pazarlarda ortaya çıkan fırsatlardan en doğru şekilde faydalanmanın yeni bir düşünce tarzı geliştirmekten geçtiğini farketmelidirler. Bu sadece yerel kültüre daha hasas davranmak anlamına gelmez. Bütün unsurlarıyla birlikte iş modellerinin, süreçlerinin yeniden düzenlemesi anlamına gelir. Philips'in Rusya'da kapatmak zorunda kaldığı aydınlatma fabrikası, McDonalds'ın Ortadoğu'da çekilmek zorunda kaldığı ülkeler, GM ve Ford'un birer birer kapattığı fabrikalar buna iyi birer örnektir.
Günümüzde çokuluslu işletmelerin yada büyük yabancı sermaye sahiplerinin, yerel pazarları, ekonomik-siyasal sistemleri nasıl etkileyeceğini sıkça soruyoruz. 2001 krizi sonrası hızlanan yerel işletmelerin yabancılara satılma işlemleri, özellikle de son zamanlardaki yabancıların yerel bankaları teker teker satın almaları yada onlarla ortaklık kurmaları bizlere bu soruları tekrarlatıp duruyor. Ama şirket stratejileri açısından konuya yaklaştığımızda soruyu tersten de sormamız gerekecek: Peki yükselen pazarlardaki bu büyük fırsatlar, çokuluslu işletmeleri nasıl değiştirecek, yada nasıl değiştirmelidir?
Yazarlar bu değişim için beş anahtar sorunun cevaplanması gerektiğini iddia ediyorlar:
- Bu ülkelerde gelişmekte olan orta sınıf pazarın ihtiyaçlarına etkili bir biçimde hizmet edecek iş modeli dedir?
- Bu pazarlarda dağıtım kanallarının ana özellikleri nelerdir ve bu kanallar nasıl değişim göstermektedir?
- İş fırsatları yaratmak için ne tür bir yerel ve küresel liderlik karması gereklidir?
- Çokuluslu işletme bir ülkedeki bütün iş birimleri için geçerli olacak tutarlı bir strateji belirlemeli mi?
- Yerel ortaklar çokuluslu işletmenin pazarı öğrenme becerisini hızlandıracak mıdır?
Bu sorular içinde benim en çok önemsediğim yeni bir iş modeli ne olmalıdır sorusudur. Zaten Hamel de, en önemli yenilik yönetimdeki yeniliktir demiyor mu?