Sistem düşüncesi hemen her platformda övülür. Düşünmenin en iyi yolu olarak görülür. En azından bu iddialara karşı gelinmez. Madem sistem düşüncesi düşünmenin en iyi yollarından biri o zaman pek çok örgüt sistem düşüncesinden hakkıyla faydalanmaz? Bu soruya verilecek en kestirme cevap örgütlerin değişime doğal bir direnç gösterdiği olacaktır. Bu hiç de tatmin edici bir cevap değil. Müşterilerimiz neden ürünlerimizi kullanır? Çünkü müşterilerimiz ürünlerimizden memnundur. Peki biz bunu nasıl biliyoruz? Çünkü ürünlerimizi kullanıyorlar.
Örgütlerimizin sistem düşüncesini kullanmakta gösterdikleri başarısızlık hakkında verdiğimiz cevaplar nadiren yukarıdaki örneğin ötesine geçer. Örgütlerin sistem düşüncesini benimsemede yaşadıkları başarısızlığın birçok özel sebebi olabilir, ancak Ackoff bu başarısızlığın arkasında biri genel diğeri özel olmak üzer iki temel sebebin bulunduğuna inanır.
Genel sebep sistem düşüncesi bir tarafa bir örgütün yeni bir düşünceyi benimsemesinde yaşadığı başarısızlığa ait sorumluluğu ifade eder. Özel sebep ise özellikle sistem düşüncesinin benimsenmesinde yaşanan başarısızlığın sorumluluğunu ifade eder. Önce genel sebep üzerinde biraz düşünelim.
Okul hayatımızda, kreş ve anaokulundan tutun üniversiteye kadar olan bütün bu süreçte hata ve hata yapmak kötü birşey gibi görülür. Ve hatalara kötülere gösterdiğimiz muameleyi gösteririz. Bu hatalar nedeniyle eleştirilir, çoğu zamanda küçük düşürülürüz. Bu hatalardan birşeyler öğrenip öğrenmediğimize pek bakılmaz. Bu konuda hiç kimse gayret göstermez. Ne öğretmenler ne eğitimler ne de ebeveynler. Hataların cezanlandırıldığı, doğruların ödüllendirildiği en azından cezanlandırılmadığı bir yap da-gör dünyasında yaşarız. Hatalarımızdan birşeyler öğrenemediğimizle kalırız.
Okulda eğitim bittiği zaman hemen kar amaçlı örgütlerde istihdam ediliriz. Kar amaçsız örgütler de olsa bir çalışan olarak örgütlerde istihdam ediliriz. Ne var ki bu örgütlerde de durum farksız dır ve üstelik bu örgütler hataları açık seçik gören ve bu hatalar nedeniyle çalışanları suçlayabilecek bir düzene sahiptirler. Ackoff tam bu noktada ilginç bir teklifte bulunur; işletmelerde yılın en iyi hatası ödülü vermek. Bu fikrini anlattığı yöneticiler kendi deyimiyle kahkahayla karşılık vermişler. Bu hata öyle bir hatadır ki kendisinden en çok ders alınan, kendisinden en çok faydalanılan bir hatadır.
Anheuser Busch Şirketlerinin CEO'suyken August Busch, "Eğer geçen yıl ciddi bir hata yapmadıysanız, muhtemelen işinizi yapmamışsınızdır, çünkü işinizde yeni birşey denememişsinizdir. Hata yapmakta yanlış olan hiçbir şey yoktur, ancak iki kez aynı hatayı yapacak olursan, muhtemeldir ki gelecek yıl aramızda olmayacaksın." Hatalar affedilir, eğer biz onlardan ders alıyorsak.
Bir şeyi doğru yapıyorsak ondan bir şey öğrenemeyiz. Zaten nasıl yapıldığını biliyoruzdur. Elbette ki bir şeyi doğru yapmak, doğru bildiklerimizin tasdiki anlamına gelir ki bunun da bir değeri vardır, ama öğretici bir yönü yoktur. Hatalardan öğrenebiliriz, yeter ki hataları tanımayı ve düzeltmeyi bilelim. Bu nedenle hatalarını itiraf etmeyen örgütler ve bireyler kesinlikle bir şeyi öğrenemez. Hatalarının sorumluluğunu sürekli diğerlerinin üzerine atan örgüt ve bireyler öğrenmekten mahrum kalır.
Genel Sebep
Örgütlerin hatalarını, öğrenme için neden birer fırsat olarak değerlendirmekten kaçındıklarını fırsatlar olarak öğrenmek için hataları neden kullanmadığını anlamak için Ackoff iki hata tipi tanımlamaktadır: İş hataları ve ihmal hataları ( error of commission and error of omission ) . İş hataları bir örgütün yada bir bireyin yapmaması gereken bir şeyi yaptığı zaman ortaya çıkar. Örneğin, Kodak Sterling Drugs'ı satın alması çok pahalıya mal olan bir hataydı. Alındıktan hemen sonra satmak zorunda kaldılar. Bu satışla Kodak oldukça büyük bir zarar yazdılar.
Robert F. Bruner, Cehennemden Anlaşmalar isimli kitabında kötüye giden bir takım büyük şirket satın almalarından bahseder. Bunlardan biri de 1989'da gerçekleşen Sony-Columbia birleşmesidir. Bu birleşme 2.7 milyar USD zararla sonuçlanmıştır. AT&T'nin satın aldığı National Cash Register'in, AT&T'ye maliyeti 4.1 milyar USD'dir. İş hataları alanında şampiyon AOL ile Time Warner birleşmesidir. Bu birleşme hisse senedi piyasalarında AOL-Time Warner'ın 200 milyar USD değer kaybetmesine neden olmuştur. Hisse senedi piyasasında 200 milyar USD değer kaybetmenin yanında bir de birleşik varlıkların 54 milyar USD'lik değer vardır. Bruner, birçok örnek olayda bu tip kayıpların sorumluğunu üstlenen yöneticilerin önemli ölçüde gelirlerinin kesintiye uğradığını söylemektedir. Halbuki onlar hataların sorumluluğunu inkar da edebilirlerdi.
İhmal hataları ise, bir bireyin yada örgütün yapması gereken bir şeyi yaparken başarısız olması halinde ortaya çıkar. Örneğin, Kodak'ın Xerox'u satın alma girişiminin yada Xerox'un çalışanlarının küçük bilgisayar geliştirme girişiminin başarısızlıkla sonuçlanması ihmal hatalarına verilebilecek en güzel örneklerdir.
Bu iki hata tipi arasında ihmal hataları genellikle daha önemlidir. Örgütlerdeki kötü gidişat ve başarısızlık neredeyse her zaman yapılması gerekenlerin yapılmaması durumunda ortaya çıkar. Uzun zaman önce IBM de ciddi ölçüde sıkıntıya girmişti. IBM bilgisayarların boyutunun küçülmesini görmezlikten gelmişti. Talih yüzlerine gülmüş olacak ki IBM geri dönülmezlik eşiğine ulaşmadan bu hatasını düzeltti, ama nerdeyse bilgisayar sektörünün tamamen dışında kalacaklardı. Kodak'ın pozisyonu da şu an için tehlikeli bir durum arz etmektedir. Dijital fotoğrafçılığın gelişmesine tam olarak ayak uyduramadı. General Motors ve Ford da sıkıntıdadır. Çünkü bu dev firmalar Toyota'nın ve Honda'nın, sahip olduğu yöntemlere karşılık kendi yöntemlerini yenileyemediler.
Ackoff bu noktada bir anahtar gerçek tanımlaması yapıyor: Batı dünyası iş hatalarını ölçmek için sadece muhasebe sistemlerini kullanır. Yukarıda sayılan iki tip hata tipolojisi daha az bir önem taşır. Neredeyse ihmal hatalarının hiçbiri hesaba katılmaz. Bu yüzden de Batılı yöneticiler yada Batı tarzı eğitilmiş yöneticiler iş hataları olarak tanımlanan örgütleri zor durumda bırakan hatalar üzerine odaklanır ve yapmamaları gereken şeylerle ilgilenmek zorunda kalırlar. Çünkü genellikle ihmal hatalarını kabul etmedikleri için ihmal hataları hakkında kayıt da tutmazlar. Eğer kabul edilseydi onlar için sorumluluk nadiren açık bir hal alacaktı. Böyle bir durumda mümkün olduğunca en az suçlamayla karşılaşmak isteyen yöneticiler ya iş hatalarını en aza indirmek isteyecek yada sorumluluğu bu hataları yapanlara yükleyecektir. Bunu yapmak için de en iyi yol hiçbir şey yapmamaktır yada mümkün olduğunca bir şey yapmaktan kaçınmaktır.
Bu anahtar gerçek, örgütlerin radikal değişiklikler yapmamalarının izah eden en önemli gerekçelerden biridir. Ackoff bu gerçeği izah etmek için kendi başından geçen bir olayı örnek vermektedir. Ackoff bir süre önce büyük otomotiv firmaların biri için bir projede çalışmıştır. Bu proje çalışmaları esnasında firmanın yürütmeden sorumlu başkan yardımcısı eğer isterse şirketin 200 üst düzey yöneticisine iki günlük sistem düşüncesi eğitimi verebileceğini söyler. Ackoff da seve seve kabul eder. Eğitim ortamının rahat bir görüş alışverişine uygun olması için her bir oturum için ortalama 20 kişi eğitime alınır. Ayrıca başkan yardımcısının bu oturumların düzeni hakkında da bir planı vardır. Sırayla ilk dört oturumda alt düzey başkan yardımcıları, üç oturumda orta düzey başkan yardımcıları, iki oturumda üst düzey başkan yardımcıları ve son oturumda da icra kurulu eğitime katılacaktı. Böylelikle eğitimler aşağıdan yukarıya doğru tüm üst düzey yöneticilere verilmiş olacaktı.
Alt düzey başkan yardımcılarının ilk oturumun bitiminde bir yönetici "Bu şey çok iyi. Ben anlattıklarınızı beğendim, ancak yanlış insanlarla konuşuyorsunuz. Bizler patronlarımızın onayı olmadan bunu deneyemeyiz. Acaba onlara da bu eğitimi vererek -bir şans- tanıyacak mısınız?" şeklinde konuşur. Ackoff da sonraki oturumlarından birinin bu amaca yönelik olduğunu söyler. Bu çıkışlar alt düzey başkan yardımcılarının dört oturumunda da yaşanır.
Orta düzey başkan yardımcılarının ilk oturumunda da aynı itirazlar devam eder. Ackoff amacının sistem düşüncesiyle onları tanışmak olduğunu söylese de patronlarının izni olmadan bunu yapmanın mümkün olamayacağı itirazları ile karşılaşmaya devam eder. Ancak her üç oturumda da bu itirazlar devam eder.
Üst dizey başkan yardımcılarında da durum farksızdır. Onlarda CEO ve yürütme icra kuruluna bu eğitimin verilip verilemeyeceğini sorar. Ackoff onları da bu eğitimin patronlar tarafından da alınacağını temin eder. Ackoff CEO'nun ne diyeceğini duymak için kendini zor tuttuğunu söylüyor. Ve CEO eğitim sonunda aynen şöyle söyler:
"Bu şey harika!. Bu yöntemi sevdim, elbette kullanılsın. Ancak astlarımın onayı ve desteği alınsın. Onlardan bu onayı ve desteği alacak mısınız?
Bu, temel çalışma ilkesi "kıçını ört" olan tipik bir Batılı örgüt tepkisidir. Örgütlerdeki bu ilkenin uygulanması, sorumluluğunu ve sayılabilirliğini en aza indirmeyi çabalayan yönetici tiplerinin türemesine neden olmuştur. Neticede bir yeniliği başlatmak şöyle dursun neredeyse herhangi bir değişikliğe müsaade etmeyecek felç olmuş bir örgüt ortaya çıkar. Bu örgütler ancak bir rakibi kendisini böyle davranmak zorunda bıraktığında değişikliğe gider.
Örgütlerdeki bu tip eksiklikler aşağıdaki adımlar takip edilerek çıkarılabilir:
2. Başlangıç beklentilerinde ve varsayımlarında herhangi bir sapmayı bulmak için kararları izle. Bir sapma bulunduğu zaman, bunun nedenini tespit et ve sapmayı gideren önlemleri al.
3. Alınacak önlemlerin seçilmesi de bir karardır ve orijinal kararda izlenen yolun aynısı bu karar için de geçerlidir; bir karar kaydı hazırlanmalıdır. Bu yolla birisi hatalarını nasıl düzelteceğini öğrenebilir; Daha hızlı ve etkili nasıl öğreneceğini öğrenmek budur. Nasıl öğreneceğini öğrenmek muhtemelen bir örgüt yada kişinin öğrenebileceği en önemli şeydir.
4. Sistem düşüncesini benimsemeyen bir örgüt tarafından alınan karar bu şekilde alınır. Böyle bir kararın dayanağını oluşturan varsayımları açığa kavuşturmak ve izlemek, karar anında alınan karardan dönülmesine neden olabilir.
Özel Sebep
Çok az sayıda yönetici sistem düşüncesi hakkında bir bilgiye yada anlayışa hatta iyi de bir nedene sahiptir. Yazınımızın ve konferanslarımızın çok küçük bir kısmı esas potansiyel kullanıcılara hitap etmektedir. Ackoff sistem düşüncesine açık olan bir örgütsel karar alıcıyla nadiren karşılaştığını söylemektedir. Sonra akademik çalışma yapanları içedönük olarak nitelemektedir. Yazının kendi aralarında konuşan bir topluluk çalışması olarak görmektedir. Yayınların ve konferansların içeriği incelendiğinde bu rahatlıkla görülebilir. Akademisyenlerin kendi aralarında iletişimi gerekli gören Ackoff ancak bu yeterli değildir demektedir. Kendi geliştirdiğimizi özel dili potansiyel kullanıcılara öğretmeden anlaşılamayacaklarını söylemektedir.
Akademik ifadeler ile düşüncelerin ima edilmesi kolaydır, ancak gündelik dil ile bu çok zordur, neredeyse imkansızdır. Öğrenciler ile akademisyenler arasında iletişim kurmak için özel bir lisan geliştirildiğini bunu potansiyel kullanıcıların anlayamadığı söylemektedir.
Akademisyen topluluk potansiyel kullanıcılara hitap eden yayınlar yayımlaması gerekirdi. Hakemleri içinde yöneticilerin olması gerekirdi. Potansiyel kullanıcılar matbu formlarla yada elektronik ortamlarda diyaloga çağrılmalıydı. Ayrıca ara sıra, sistem düşünürleri ve sistem düşüncesinin potansiyel kullanıcıları arasında köprü kuran konferanslar düzenlenmesi gerekirdi. Bu konferanslarda akademisyenlerce ne yapıldığı anlatılmalıydı. Olağan dergilerde yayımlanan makalelerle "Yani ne olmuş" sorularına cevap vermek gerekirdi. Bu sorulara verilen cevaplar, yazarın okuyucunun düşüncesini ve davranışını nasıl etkilemeyi tasarladığının açık bir ifadesi olmalıydı. Hiçbir makale, bu ekler olmadan yayımlanmamalıydı.
Ackoff son söz olarak; "Haydi, kendimiz için boyadığımız kutunun dışında düşünmeye başlayalım!" demektedir.
Kaynak
Örgütlerimizin sistem düşüncesini kullanmakta gösterdikleri başarısızlık hakkında verdiğimiz cevaplar nadiren yukarıdaki örneğin ötesine geçer. Örgütlerin sistem düşüncesini benimsemede yaşadıkları başarısızlığın birçok özel sebebi olabilir, ancak Ackoff bu başarısızlığın arkasında biri genel diğeri özel olmak üzer iki temel sebebin bulunduğuna inanır.
Genel sebep sistem düşüncesi bir tarafa bir örgütün yeni bir düşünceyi benimsemesinde yaşadığı başarısızlığa ait sorumluluğu ifade eder. Özel sebep ise özellikle sistem düşüncesinin benimsenmesinde yaşanan başarısızlığın sorumluluğunu ifade eder. Önce genel sebep üzerinde biraz düşünelim.
Okul hayatımızda, kreş ve anaokulundan tutun üniversiteye kadar olan bütün bu süreçte hata ve hata yapmak kötü birşey gibi görülür. Ve hatalara kötülere gösterdiğimiz muameleyi gösteririz. Bu hatalar nedeniyle eleştirilir, çoğu zamanda küçük düşürülürüz. Bu hatalardan birşeyler öğrenip öğrenmediğimize pek bakılmaz. Bu konuda hiç kimse gayret göstermez. Ne öğretmenler ne eğitimler ne de ebeveynler. Hataların cezanlandırıldığı, doğruların ödüllendirildiği en azından cezanlandırılmadığı bir yap da-gör dünyasında yaşarız. Hatalarımızdan birşeyler öğrenemediğimizle kalırız.
Okulda eğitim bittiği zaman hemen kar amaçlı örgütlerde istihdam ediliriz. Kar amaçsız örgütler de olsa bir çalışan olarak örgütlerde istihdam ediliriz. Ne var ki bu örgütlerde de durum farksız dır ve üstelik bu örgütler hataları açık seçik gören ve bu hatalar nedeniyle çalışanları suçlayabilecek bir düzene sahiptirler. Ackoff tam bu noktada ilginç bir teklifte bulunur; işletmelerde yılın en iyi hatası ödülü vermek. Bu fikrini anlattığı yöneticiler kendi deyimiyle kahkahayla karşılık vermişler. Bu hata öyle bir hatadır ki kendisinden en çok ders alınan, kendisinden en çok faydalanılan bir hatadır.
Anheuser Busch Şirketlerinin CEO'suyken August Busch, "Eğer geçen yıl ciddi bir hata yapmadıysanız, muhtemelen işinizi yapmamışsınızdır, çünkü işinizde yeni birşey denememişsinizdir. Hata yapmakta yanlış olan hiçbir şey yoktur, ancak iki kez aynı hatayı yapacak olursan, muhtemeldir ki gelecek yıl aramızda olmayacaksın." Hatalar affedilir, eğer biz onlardan ders alıyorsak.
Bir şeyi doğru yapıyorsak ondan bir şey öğrenemeyiz. Zaten nasıl yapıldığını biliyoruzdur. Elbette ki bir şeyi doğru yapmak, doğru bildiklerimizin tasdiki anlamına gelir ki bunun da bir değeri vardır, ama öğretici bir yönü yoktur. Hatalardan öğrenebiliriz, yeter ki hataları tanımayı ve düzeltmeyi bilelim. Bu nedenle hatalarını itiraf etmeyen örgütler ve bireyler kesinlikle bir şeyi öğrenemez. Hatalarının sorumluluğunu sürekli diğerlerinin üzerine atan örgüt ve bireyler öğrenmekten mahrum kalır.
Genel Sebep
Örgütlerin hatalarını, öğrenme için neden birer fırsat olarak değerlendirmekten kaçındıklarını fırsatlar olarak öğrenmek için hataları neden kullanmadığını anlamak için Ackoff iki hata tipi tanımlamaktadır: İş hataları ve ihmal hataları ( error of commission and error of omission ) . İş hataları bir örgütün yada bir bireyin yapmaması gereken bir şeyi yaptığı zaman ortaya çıkar. Örneğin, Kodak Sterling Drugs'ı satın alması çok pahalıya mal olan bir hataydı. Alındıktan hemen sonra satmak zorunda kaldılar. Bu satışla Kodak oldukça büyük bir zarar yazdılar.
Robert F. Bruner, Cehennemden Anlaşmalar isimli kitabında kötüye giden bir takım büyük şirket satın almalarından bahseder. Bunlardan biri de 1989'da gerçekleşen Sony-Columbia birleşmesidir. Bu birleşme 2.7 milyar USD zararla sonuçlanmıştır. AT&T'nin satın aldığı National Cash Register'in, AT&T'ye maliyeti 4.1 milyar USD'dir. İş hataları alanında şampiyon AOL ile Time Warner birleşmesidir. Bu birleşme hisse senedi piyasalarında AOL-Time Warner'ın 200 milyar USD değer kaybetmesine neden olmuştur. Hisse senedi piyasasında 200 milyar USD değer kaybetmenin yanında bir de birleşik varlıkların 54 milyar USD'lik değer vardır. Bruner, birçok örnek olayda bu tip kayıpların sorumluğunu üstlenen yöneticilerin önemli ölçüde gelirlerinin kesintiye uğradığını söylemektedir. Halbuki onlar hataların sorumluluğunu inkar da edebilirlerdi.
İhmal hataları ise, bir bireyin yada örgütün yapması gereken bir şeyi yaparken başarısız olması halinde ortaya çıkar. Örneğin, Kodak'ın Xerox'u satın alma girişiminin yada Xerox'un çalışanlarının küçük bilgisayar geliştirme girişiminin başarısızlıkla sonuçlanması ihmal hatalarına verilebilecek en güzel örneklerdir.
Bu iki hata tipi arasında ihmal hataları genellikle daha önemlidir. Örgütlerdeki kötü gidişat ve başarısızlık neredeyse her zaman yapılması gerekenlerin yapılmaması durumunda ortaya çıkar. Uzun zaman önce IBM de ciddi ölçüde sıkıntıya girmişti. IBM bilgisayarların boyutunun küçülmesini görmezlikten gelmişti. Talih yüzlerine gülmüş olacak ki IBM geri dönülmezlik eşiğine ulaşmadan bu hatasını düzeltti, ama nerdeyse bilgisayar sektörünün tamamen dışında kalacaklardı. Kodak'ın pozisyonu da şu an için tehlikeli bir durum arz etmektedir. Dijital fotoğrafçılığın gelişmesine tam olarak ayak uyduramadı. General Motors ve Ford da sıkıntıdadır. Çünkü bu dev firmalar Toyota'nın ve Honda'nın, sahip olduğu yöntemlere karşılık kendi yöntemlerini yenileyemediler.
Ackoff bu noktada bir anahtar gerçek tanımlaması yapıyor: Batı dünyası iş hatalarını ölçmek için sadece muhasebe sistemlerini kullanır. Yukarıda sayılan iki tip hata tipolojisi daha az bir önem taşır. Neredeyse ihmal hatalarının hiçbiri hesaba katılmaz. Bu yüzden de Batılı yöneticiler yada Batı tarzı eğitilmiş yöneticiler iş hataları olarak tanımlanan örgütleri zor durumda bırakan hatalar üzerine odaklanır ve yapmamaları gereken şeylerle ilgilenmek zorunda kalırlar. Çünkü genellikle ihmal hatalarını kabul etmedikleri için ihmal hataları hakkında kayıt da tutmazlar. Eğer kabul edilseydi onlar için sorumluluk nadiren açık bir hal alacaktı. Böyle bir durumda mümkün olduğunca en az suçlamayla karşılaşmak isteyen yöneticiler ya iş hatalarını en aza indirmek isteyecek yada sorumluluğu bu hataları yapanlara yükleyecektir. Bunu yapmak için de en iyi yol hiçbir şey yapmamaktır yada mümkün olduğunca bir şey yapmaktan kaçınmaktır.
Bu anahtar gerçek, örgütlerin radikal değişiklikler yapmamalarının izah eden en önemli gerekçelerden biridir. Ackoff bu gerçeği izah etmek için kendi başından geçen bir olayı örnek vermektedir. Ackoff bir süre önce büyük otomotiv firmaların biri için bir projede çalışmıştır. Bu proje çalışmaları esnasında firmanın yürütmeden sorumlu başkan yardımcısı eğer isterse şirketin 200 üst düzey yöneticisine iki günlük sistem düşüncesi eğitimi verebileceğini söyler. Ackoff da seve seve kabul eder. Eğitim ortamının rahat bir görüş alışverişine uygun olması için her bir oturum için ortalama 20 kişi eğitime alınır. Ayrıca başkan yardımcısının bu oturumların düzeni hakkında da bir planı vardır. Sırayla ilk dört oturumda alt düzey başkan yardımcıları, üç oturumda orta düzey başkan yardımcıları, iki oturumda üst düzey başkan yardımcıları ve son oturumda da icra kurulu eğitime katılacaktı. Böylelikle eğitimler aşağıdan yukarıya doğru tüm üst düzey yöneticilere verilmiş olacaktı.
Alt düzey başkan yardımcılarının ilk oturumun bitiminde bir yönetici "Bu şey çok iyi. Ben anlattıklarınızı beğendim, ancak yanlış insanlarla konuşuyorsunuz. Bizler patronlarımızın onayı olmadan bunu deneyemeyiz. Acaba onlara da bu eğitimi vererek -bir şans- tanıyacak mısınız?" şeklinde konuşur. Ackoff da sonraki oturumlarından birinin bu amaca yönelik olduğunu söyler. Bu çıkışlar alt düzey başkan yardımcılarının dört oturumunda da yaşanır.
Orta düzey başkan yardımcılarının ilk oturumunda da aynı itirazlar devam eder. Ackoff amacının sistem düşüncesiyle onları tanışmak olduğunu söylese de patronlarının izni olmadan bunu yapmanın mümkün olamayacağı itirazları ile karşılaşmaya devam eder. Ancak her üç oturumda da bu itirazlar devam eder.
Üst dizey başkan yardımcılarında da durum farksızdır. Onlarda CEO ve yürütme icra kuruluna bu eğitimin verilip verilemeyeceğini sorar. Ackoff onları da bu eğitimin patronlar tarafından da alınacağını temin eder. Ackoff CEO'nun ne diyeceğini duymak için kendini zor tuttuğunu söylüyor. Ve CEO eğitim sonunda aynen şöyle söyler:
"Bu şey harika!. Bu yöntemi sevdim, elbette kullanılsın. Ancak astlarımın onayı ve desteği alınsın. Onlardan bu onayı ve desteği alacak mısınız?
Bu, temel çalışma ilkesi "kıçını ört" olan tipik bir Batılı örgüt tepkisidir. Örgütlerdeki bu ilkenin uygulanması, sorumluluğunu ve sayılabilirliğini en aza indirmeyi çabalayan yönetici tiplerinin türemesine neden olmuştur. Neticede bir yeniliği başlatmak şöyle dursun neredeyse herhangi bir değişikliğe müsaade etmeyecek felç olmuş bir örgüt ortaya çıkar. Bu örgütler ancak bir rakibi kendisini böyle davranmak zorunda bıraktığında değişikliğe gider.
Örgütlerdeki bu tip eksiklikler aşağıdaki adımlar takip edilerek çıkarılabilir:
1. Her "önem kararını" kaydet, ister bir şey yapmak olsun ister bir şey yapmamak olsun. Karar kaydı şunları içermelidir;
(a) kararın beklenen etkileri ve bu etkilerin gerçekleşme zamanlarının tahmin edilmesi
(b) bu beklentilerin dayanağını oluşturan temel varsayımlar,
(c) kararın girdileri (enformasyon, bilgi ve anlayışlar) ve
(d) kararı kimin kimle birlikte verdiği.
(b) bu beklentilerin dayanağını oluşturan temel varsayımlar,
(c) kararın girdileri (enformasyon, bilgi ve anlayışlar) ve
(d) kararı kimin kimle birlikte verdiği.
2. Başlangıç beklentilerinde ve varsayımlarında herhangi bir sapmayı bulmak için kararları izle. Bir sapma bulunduğu zaman, bunun nedenini tespit et ve sapmayı gideren önlemleri al.
3. Alınacak önlemlerin seçilmesi de bir karardır ve orijinal kararda izlenen yolun aynısı bu karar için de geçerlidir; bir karar kaydı hazırlanmalıdır. Bu yolla birisi hatalarını nasıl düzelteceğini öğrenebilir; Daha hızlı ve etkili nasıl öğreneceğini öğrenmek budur. Nasıl öğreneceğini öğrenmek muhtemelen bir örgüt yada kişinin öğrenebileceği en önemli şeydir.
4. Sistem düşüncesini benimsemeyen bir örgüt tarafından alınan karar bu şekilde alınır. Böyle bir kararın dayanağını oluşturan varsayımları açığa kavuşturmak ve izlemek, karar anında alınan karardan dönülmesine neden olabilir.
Özel Sebep
Çok az sayıda yönetici sistem düşüncesi hakkında bir bilgiye yada anlayışa hatta iyi de bir nedene sahiptir. Yazınımızın ve konferanslarımızın çok küçük bir kısmı esas potansiyel kullanıcılara hitap etmektedir. Ackoff sistem düşüncesine açık olan bir örgütsel karar alıcıyla nadiren karşılaştığını söylemektedir. Sonra akademik çalışma yapanları içedönük olarak nitelemektedir. Yazının kendi aralarında konuşan bir topluluk çalışması olarak görmektedir. Yayınların ve konferansların içeriği incelendiğinde bu rahatlıkla görülebilir. Akademisyenlerin kendi aralarında iletişimi gerekli gören Ackoff ancak bu yeterli değildir demektedir. Kendi geliştirdiğimizi özel dili potansiyel kullanıcılara öğretmeden anlaşılamayacaklarını söylemektedir.
Akademik ifadeler ile düşüncelerin ima edilmesi kolaydır, ancak gündelik dil ile bu çok zordur, neredeyse imkansızdır. Öğrenciler ile akademisyenler arasında iletişim kurmak için özel bir lisan geliştirildiğini bunu potansiyel kullanıcıların anlayamadığı söylemektedir.
Akademisyen topluluk potansiyel kullanıcılara hitap eden yayınlar yayımlaması gerekirdi. Hakemleri içinde yöneticilerin olması gerekirdi. Potansiyel kullanıcılar matbu formlarla yada elektronik ortamlarda diyaloga çağrılmalıydı. Ayrıca ara sıra, sistem düşünürleri ve sistem düşüncesinin potansiyel kullanıcıları arasında köprü kuran konferanslar düzenlenmesi gerekirdi. Bu konferanslarda akademisyenlerce ne yapıldığı anlatılmalıydı. Olağan dergilerde yayımlanan makalelerle "Yani ne olmuş" sorularına cevap vermek gerekirdi. Bu sorulara verilen cevaplar, yazarın okuyucunun düşüncesini ve davranışını nasıl etkilemeyi tasarladığının açık bir ifadesi olmalıydı. Hiçbir makale, bu ekler olmadan yayımlanmamalıydı.
Ackoff son söz olarak; "Haydi, kendimiz için boyadığımız kutunun dışında düşünmeye başlayalım!" demektedir.
Kaynak