Peter Drucker Yenilikçilik Disiplini isimli makalesinde yedi yenilik(çilik) kaynağı tanımlıyor. Bunların ilk dördü işletme/sektör içi unsurlardan son üçü ise işletme/sektör dışı unsurlardan oluşuyor:
Günümüzde girişimci kişilikten bu kadar çok söz ediliyor olmasına rağmen, geride bıraktığımız 30 yıl içinde, birlikte çalıştığım girişimcilerin pek azı böyle bir kişiliğe sahipti. Oysa hiç girişimci olmamalarına rağmen, girişimci bir kişiliğe sahip birçok insan tanıdım: satıcılar, cerrahlar, gazeteciler, bilim insanları, hatta müzisyenler. Tanıştığım bütün başarılı girişimcilerin ortak yönü herhangi türden bir kişiliğe sahip olmaları değil, kendilerini sistemli olarak yeniliği uygulamaya adamış olmalarıydı.
İster bir şirkette, ister kamu hizmeti veren bir kurumda ya da isterse tek bir kişinin evinin mutfağında başlattığı yeni bir girişimde olsun, yenilik girişimciliğin özgül bir işlevidir. Yenilik, girişimcinin yeni zenginlik üreten kaynaklar yaratmasının ya da mevcut kaynakların zenginlik yaratma potansiyelini artırmasının aracıdır.
Günümüzde, girişimciliğin doğru tanımının ne olduğu konusunda epey bir kafa karışıklığı var. Bazı gözlemciler bu terimi her türlü küçük şirketi, bazıları da her türlü yeni şirketi ifade etmek üzere kullanıyorlar. Oysa, pratikte, yerleşik şirketlerin pek çoğu son derece başarılı girişimcilik örnekleri vermektedir. O halde, bu terim bir işletmenin büyüklüğünü ya da yaşını değil, belli bir faaliyet türünü ifade etmektedir. Bu faaliyetin temelinde yenilikçilik vardır ve bu da, işletmenin ekonomik veya sosyal potansiyellerinde amaçlı, odaklanmış bir değişim yaratma çabasıdır.
YENİLİĞİN KAYNAKLARI
Elbette, bir deha parlamasının ürünü olarak ortaya çıkan yenilikler de vardır. Ne var ki çoğu yenilik, özellikle de başarılı olanlar, bilinçli, amaçlı—ama çok ender durumlarda bulunulabilen—yenilik fırsatı arayışlarının ürünüdür. Bu türden fırsat alanlarının dördü şirketin veya sektörün içinde yer alır: beklenmedik gelişmeler; bağdaşmazlık durumları; süreç ihtiyaçları; sektör ve pazar değişiklikleri.
Bunlar dışında kalan üç fırsat kaynağı da şirketin dışındaki sosyal ve entelektüel ortamda bulunur: demografik değişiklikler; algılama değişiklikleri ve yeni bilgi.
Evet, bu kaynaklar her ne kadar sahip oldukları risk, tehlike ve karmaşıklık bakımından birbirlerinden farklı olsalar da, birbirleriyle çakışırlar ve yenilik potansiyeli pekâlâ aynı anda bu alanlardan birkaçında bulunabilir. Ama hepsi birlikte ele alındığında, bütün yenilik fırsatlarının büyük çoğunluğunun kaynağı bunlardır.
1. Beklenmedik Gelişmeler
İlkin, yenilik fırsatı kaynaklarının en kolay ve en basit olanını ele alalım: beklenmedik olan şeyler. 1930'lu yılların başlarında, IBM bankalar için tasarlanmış ilk modern hesap makinesini geliştirdi. Ama 1933'te bankalar yeni teçhizat satın almadılar. Şirketi kurtaran şey—şirketin kurucusu ve uzun süre BİS'ligini yapmış Thomas Watson'un sık sık anlattığı bir öyküye göre—beklenmedik bir başarıdan yararlanması oldu: New York Halk Kütüphanesi bir makine satın almak istiyordu. Bankaların tersine, New Deal'in o ilk günlerinde kütüphanelerin parası vardı ve Watson tersi durumda tümüyle elinde kalacak bu makinelerden 100'den fazlasını kütüphanelere sattı.
Bundan on beş yıl sonra, bilgisayarların ileri bilimsel çalışmalar için tasarlanmış olduklarına artık herkesin inandığı bir sırada, iş dünyası hiç beklenmedik bir şekilde, ücret bordrosu hesaplarını yapabilecek bir makineye ilgi gösterdi. En ileri makineye sahip olan Univac bu konudaki şirket başvurularını geri çevirdi. Buna karşılık, beklenmedik bir başarı olasılığıyla karşı karşıya olduğunu derhal fark eden IBM, temelde Univac'ın makinesinin aynısı bir makineyi bordro gibi sıradan bir uygulama için yeniden tasarlayarak, beş yıl içinde bilgisayar sektörünün lideri durumuna geldi ve bu konumunu bugüne kadar da korudu.
Beklenmedik başarısızlıklar da aynı derecede önemli bir yenilik fırsatı kaynağı olabilir. Otomotiv sektörünün tarihteki en büyük yeni-otomobil başarısızlığı olan Ford Edsel'i herkes bilir. Oysa, Edsel'in bu başarısızlığının şirketin daha sonraki başarısının büyük kısmının temelini oluşturduğunu göründüğü kadarıyla çok az kişi bilmektedir. Ford, Amerikan otomotiv tarihinin o güne kadar hiç görmediği derecede büyük bir özenle hazırlanmış otomobili Edsel'i, şirkete, General Motors'la rekabet etmesini mümkün kılacak eksiksiz bir ürün hattı kazandırmak amacıyla planlamıştı. Ama bütün o planlamaya, pazar araştırmalarına ve tasarıma rağmen yeni model fiyaskoyla sonuçlanınca, Ford, otomobil pazarında, GM'nin ve bütün öteki otomobil üreticilerinin otomobil tasarımını ve pazarlamasını dayandırdıkları temel varsayımlara ters bir şeyler döndüğünün farkına vardı. Pazar dilimleri artık esas olarak gelir gruplarından oluşmuyordu; dilimlere ayrılmanın yeni ilkesi artık "yaşam tarzı" dediğimiz şeydi. Ford'un buna tepkisi, şirkete belli bir kişilik kazandıran ve onu tekrar sektörün lideri haline getiren Mustang'ı üretmek oldu.
Beklenmedik başarı ve başarısızlıklar, işte böyle, üretken yenilik fırsatı kaynaklarıdır, çünkü çoğu şirket bunları reddeder, görmezden gelir, hatta öfke duyar. 1905 yılı dolaylarında bağımlılık yaratmayan ilk narkotik olan novokaini bulan Alman bilimciler, bunun uzuv kesme gibi büyük cerrahi müdahalelerde kullanılmasını düşünmüşlerdi. Ne var ki, cerrahlar bu gibi müdahalelerde tam anesteziyi tercih ediyorlardı; bu tercihlerini bugün de sürdürüyorlar. Buna karşılık novakain dişçilere çok çekici gelmiştir. Bu ilacın mucidi, hayatının geri kalan kısmını, bir diş okulundan ötekine koşturup, dişçilerin bu soylu buluşu kendisinin öngörmediği uygulamalarda "kötüye kullanmaları"nı men eden konuşmalar yaparak geçirdi.
Bu elbette bir karikatür, ama aynı zamanda yöneticilerin beklenmedik bir gelişme karşısında takındıkları tavrı da gösteriyor: "Böyle bir şey olmamalıydı." Kurumsal raporlama sistemleri bu tepkiyi daha da pekiştirir, zira dikkatleri beklenmedik olasılıklardan başka yerlere çekerler. Tipik bir bir aylık veya üç aylık raporun birinci sayfasında sorunlar listesi yer alır—elde edilen sonuçların beklentilerin gerisinde kaldığı alanların listesi. Performansın bozulmasının engellenebilmesi bakımından böyle bir enformasyona elbette ihtiyaç vardır. Ama böyle bir şey aynı zamanda yeni fırsatların dikkat alanına girmesini engeller. Olası bir fırsatın ilk kez farkına varıldığı alan genellikle bir şirketin bütçede öngörülenden daha iyi bir sonuç elde ettiği alanda olur. Dolayısıyla, gerçek girişimci şirketlerin iki adet "birinci sayfası" vardır: bir sorunlar sayfası, bir de fırsatlar sayfası—yöneticiler her iki sayfayı incelemeye de eşit zaman ayırırlar.
2. Bağdaşmazlık Durumları
Alcon Laboratuarları 196O'lı yılların başarı öykülerinden biriydi, çünkü şirket kurucularından Bili Conner tıp teknolojisindeki bir bağdaşmazlık durumundan yararlanmasını bilmişti. Katarakt ameliyatı dünyanın en yaygın üçüncü ya da dördüncü cerrahi müdahale usulüdür. Geride kalan 300 yıl boyunca, doktorlar bu ameliyatı o derece sistemleştirmişlerdi ki, geriye "eski usul" olarak bir tek lifi kesme işi kalmıştı. Göz cerrahları lifi kusursuzca kesmeyi öğrenmişlerdi, ama bu işlem ameliyatın geriye kalan kısmından o kadar farklı ve onunla öylesine bağdaşmaz bir şeydi ki, çoğu zaman ondan ödleri kopardı. Bu işlem diğerleriyle bağdaşmıyordu.
Doktorlar lifi kesmeye gerek bırakmadan eritebilecek bir enzimin varlığını 50 yıldır bilmekteydiler. Conner'in bütün yaptığı, bu enzime birkaç aylık raf ömrü kazandıran bir koruyucu katmak oldu. Göz cerrahları bu yeni bileşimi derhal benimsediler ve Alcon bu bileşimin dünya çapındaki tekeli haline geliverdi. 15 yıl sonra, Nestle bu şirketi çok yüksek bir fiyata satın aldı.
Bir sürecin mantığının veya ritminin içerdiği bu tür bir bağdaşmazlık, yenilik fırsatının boy atmasına imkân veren olasılıklardan sadece biridir. Bir başka kaynak, ekonomik gerçeklikler arasındaki bağdaşmazlıktır. Örneğin, bir sektörde, bir yanda pazar istikrarlı bir büyüme gösterirken, öte yanda kâr marjlarında bir düşme oluyorsa—sözgelimi 1950 ile 1970 yılları arasında gelişmekte olan ülkelerin çelik sektörlerinde görüldüğü gibi—ortada bir bağdaşmazlık var demektir. Buna gösterilen yenilikçi tepki mini çelik tesisleri oldu.
Beklentiler ile elde edilen sonuçlar arasındaki bağdaşmazlık da yenilik fırsatları yaratabilir. Yüzyıl dönümünü izleyen 50 yıl boyunca, gemi yapımcıları ve gemicilik şirketleri, hem gemileri hızlandırmak hem de yakıt tüketimini düşürmek için çok uğraştılar. Ama onlar hızı artırmakta ve yakıt ihtiyacını azaltmakta başarı sağladıkça, deniz şileplerinin ekonomisi de o kadar kötüye gitti. 1950 yılı dolaylarında, deniz taşımacılığı henüz tümüyle ölmediyse bile, ölmek üzereydi.
Ne var ki yanlış olan tek şey, sektördeki varsayımlarla gerçeklikler arasındaki bağdaşmazlıktı. Gerçek maliyetler yapılan işten (yani denize açılmaktan) değil, iş yapmamaktan (yani bir limanda demirleyip atıl beklemekten) kaynaklanıyordu. Yöneticiler gerçek maliyetin nereden kaynaklandığını anlayınca, yenilikler de boy göstermeye başladı: TIR ya da konteynır taşıyan gemiler. Eski teknolojiye dayalı bu çözümler demiryolları ile karayolu taşımacılığında 30 yıldır kullanılan şeylerin deniz taşımacılığına uygulanmasından başka bir şey değildi. Teknolojide değil de bakış açısındaki bir değişiklik, deniz taşımacılığının ekonomisini baştan aşağı değiştirerek, onu son 20 ila 30 yılın en hızlı büyüyen sektörlerinden biri haline getirmişti.
3. Süreç İhtiyaçları
Japonya'da otomobil kullanmış herkes, bu ülkenin modern bir karayolu sistemine sahip olmadığını bilir. Yollar hâlâ 10. yüzyılda kağnılar için—ya da onlar tarafından—açılmış yolları izlemektedir. Sistemi otomobiller ve kamyonlar tarafından kullanılabilir kılan şey, Amerikan karayollarında 1930'lu yılların başlarında kullanılan reflektörlerin bu yollara uyarlanmasıdır. Reflektör bir otomobilin, yarım düzine yönün hangisinden başka otomobiller gelmekte olduğunu görmesini mümkün kılmaktadır. Trafiğin asgari kazaya neden olacak biçimde düzgün akmasını temin eden bu küçük yenilik, bir süreç ihtiyacından yararlanılmasının ürünüdür.
Şimdi artık medya dediğimiz şeyin kökeni, süreç ihtiyaçlarına tepki olarak 1890 yılı dolaylarında geliştirilmiş iki yeniliktedir. Bunlardan birisi Ottmar Mergenthaler'in gazetelerin çabuk ve büyük sayılarda üretilmesini mümkün kılan Linotip'iydi. Öteki ise sosyal bir yenilikti: ilk gerçek gazete yayımcıları olan New York Times'tan Adolph Ochs, New York World'den Joseph Pulitzer ve William Randolph Hearst'in icat ettikleri modern reklâmcılık. Reklâmcılık sayesinde kârın kaynağı pazarlama haline gelince haberleri fiilen maliyetsiz olarak dağıtma imkânı ortaya çıktı.
4. Sektör Ve Pazar Değişiklikleri
Yöneticiler sektör yapılarının Tanrı'nm emri olduğuna inanıyor olabilirler, oysa bu yapılar bir gecede değişebilir—ve çoğu zaman öyle olmaktadır. Bu gibi değişiklikler yenilik için olağanüstü büyük fırsatlar yaratır.
Amerikan şirketlerinin son onyıllardaki en büyük başarı öykülerinden biri de, kısa bir süre önce Equitable Life Assurance Society tarafından iktisap edilen Donaldson, Lufkin & Jenrette adlı aracı kuruluştur. DL&J 196O'ta, kurumsal yatırımcılar sektöre hâkim oldukça finans sektörünün yapısının değişmekte olduğunu fark eden ve hepsi de Harvard İşletmecilik Okulu mezunu üç genç tarafından kurulmuştu. Bu genç insanlar fiilen hiçbir sermayeye ve hiçbir bağlantıya sahip değillerdi. Buna rağmen, birkaç yıl içinde, kurdukları firma pazarlıklı komisyonlara geçişin öncülerinden biri haline gelerek, Wall Street'in yıldızlarından biri oldu. Anonim şirkete dönüşen ve halka açılan ilk aracı kuruluş oldu.
Sağlık sektöründe meydana gelen değişiklikler de, benzer bir biçimde, Amerikan sağlık hizmeti sunucuları için muazzam yenilik fırsatları yaratmıştır. Son 10 ila 15 yıl içinde ülkenin dört bir yanında bağımsız cerrahi ve psikiyatri klinikleri, acil servis merkezleri ve sağlık koruma örgütleri açıldı. Telekomünikasyon alanında da, sektördeki çalkantılar aktarımda (uzun mesafeli hizmetlerde MCI'nin ve Sprint'in ortaya çıkmasıyla) ve donanımda (özel dal santrallerinin imalatında Rolm gibi şirketlerin ortaya çıkmasıyla) benzer fırsatlar yarattı.
Eğer bir sektör hızlı büyüyorsa—bu konudaki kritik rakamın 10 yılda veya daha kısa bir sürede yüzde 40 dolaylarında bir büyüme olduğu anlaşılıyor—yapısı da değişir. Yerleşik şirketler, ellerinde mevcut olanı korumaya yoğunlaşarak, kendilerine meydan okuyan yeni bir şirkete karşı genellikle saldırıda bulunmazlar. Nitekim pazar veya sektör yapıları değiştiğinde, sektörün geleneksel liderleri en hızlı büyüyen pazar kesimlerini ısrarla görmezden gelirler. Yeni fırsatlar, sektörün o güne kadarki pazar yaklaşımına, onu tanımlama ya da ona hizmet edecek şekilde örgütlenme tarzına nadiren uyar. O nedenle de yenilikçiler, uzun süre, rahatsız edilmeden kendi başlarına kalma şansını yakalarlar.
5. Demografik Değişiklikler
Yenilik fırsatı kaynaklarının en güvenilir olanı demografidir. Demografik olayların gelişme süreleri vardır; örneğin, Amerikan işgücüne 2000 yılında katılacak olanlar çoktan doğmuştur. Bununla birlikte, politika belirleyiciler demografiyi çoğu zaman ihmal ettiklerinden, demografiyi gözleyen ve ondan yararlanmasını bilenler bunun karşılığında büyük ödüller elde edebilirler.
Japonlar bilgisayarlı robotlar konusunda öndeler, çünkü demografiye önem vermişlerdir. 1970 dolaylarında, gelişmiş ülkelerde herkes, hem doğum oranlarında ciddi bir düşme, hem de bir eğitim patlaması yaşandığını biliyordu; gençlerin yarısı ya da daha da fazlası liseyi bitirdikten sonra da öğrenimlerini sürdürmekteydi. Sonuçta, imalat sektöründe geleneksel mavi yakalı işçi sayısının azalacağı ve 1990 yılına gelindiğinde bu konuda bir açığın ortaya çıkacağı besbelliydi. Bunu herkes biliyordu, ama bu konuda harekete geçen yalnızca Japonlar oldu ve şimdi bilgisayarlı robotlarda on yıl ilerideler.
Club Mediterranee'nin seyahat ve tatil yeri işindeki başarısı için de aşağı yukarı aynı şey geçerlidir. 1970'te, akıllı gözlemciler Avrupa ve ABD'de zengin ve eğitilmiş, kalabalık bir genç yetişkin nüfusun ortaya çıkmakta olduğunu görebilecek durumdaydılar. İşçi sınıfına mensup ebeveynlerinin yararlandığı tatil olanaklarından—Brighton veya Atlantic City'de geçirilen yaz tatillerinden—hoşnut olmayan bu genç insanlar, gençlik yıllarının o "sağa sola takılmalar"ının yeni ve egzotik bir versiyonu için ideal müşterilerdi.
Yöneticiler demografinin önemli olduğunu uzun süredir biliyorlardı, ama nüfus istatistiklerinin yavaş değiştiğini sanıyorlardı. Oysa, içinde bulunduğumuz yüzyılda öyle olmadı. Nitekim insan sayısındaki değişikliğin—ve bunun yaş dağılımının, eğitiminin, mesleklerinin ve coğrafi dağılımının—ortaya çıkardığı yenilik fırsatları, girişimciliğin en ödüllendirici ve en az riskli olan fırsatları arasında yer almaktadır.
6. Algılama Değişiklikleri
"Bardağın yarısı dolu" ile "Bardağın yarısı boş" sözleri aynı olguyu anlatırlar, ama çok farklı anlama gelirler. Bir yöneticinin bardağı algılayış biçiminin yan dolu'dan yarı boş'a dönüşmesi büyük yenilik fırsatlarının önünü açar.
Örneğin, eldeki bütün olgusal veriler son 20 yılda Amerikalıların sağlık durumlarının—ister yeni doğan bebeklerin ölüm oranıyla, ister çok yaşlı insanların hayatta kalma oranlarıyla, ister kanserin şıklığıyla (ciğer kanseri hariç), ister kanser hastalığını yenme oranlarıyla, ister başka etmenlerle ölçülüyor olsun—görülmemiş bir hızla iyileştiğini göstermektedir. Böyle olmakla birlikte, kolektif hastalık kuruntusu bütün ülkeyi pençesine almış durumda. Sağlık konusu geçmişte hiçbir zaman bu kadar büyük bir endişe veya korku kaynağı olmamıştı. Birden bire, sanki her şey kansere veya kalıcı kalp rahatsızlıklarına veya erken bunamaya neden oluvermeye başladı. Besbelli ki, bardağın yarısı boştu.
Amerikalıların, sağlık konusundaki büyük ilerlemelerden sevinç duyacakları yerde, ölümsüzlüğün hâlâ ne kadar uzağında olduklarından yakındıkları anlaşılıyor. Bu bakış açısı buluşçular için bir sürü fırsat yaratmış, yeni sağlık dergileri için, egzersiz kursları ve yürüme bantları vb. için ve her türden sağlıklı gıdalar için yeni pazarlar ortaya çıkarmıştır. 1983'te en hızlı büyüyen ABD şirketi, kapalı mekânlar için egzersiz aletleri üreten bir şirketti.
Algı değişikliği olguları değiştirmez. Onların anlamlarını değiştirir—hem de çok hızlı bir biçimde. Bilgisayarın bir tehdit ve sadece büyük şirketlerin kullandığı bir şey olmaktan çıkıp, insanların vergilerini hesaplamak için kullandıkları bir şey haline gelmesi için iki yıldan kısa bir süre yetti. Böyle bir değişikliği dayatan şeyin ekonomi olması şart değildir; aslında ekonomiyle hiçbir bağlantısı da olmayabilir. İnsanların bardağın yarısını dolu mu, yoksa boş mu gördüklerini belirleyen şey, olgular değil ruh halidir ve ruh halindeki bir değişiklik de, çoğu zaman durumun sayılarla ifade edilmesine direnir. Oysa bu egzotik bir şey değildir. Somut bir şeydir. Tanımlanabilir. Test edilebilir. Üstelik yenilik fırsatı olarak kullanılabilir.
7. Yeni Bilgi
Tarih yaratan yenilikler arasında—ister bilimsel, ister teknik, isterse sosyal olsun—yeni bilgiye dayalı olanlar önde gelir. Bunlar girişimciliğin süper yıldızlarıdır; tanınmışlık ve para bunlardadır. İnsanların yenilik dendiğinde anladıkları genellikle bunlardır. Oysa bilgiye dayalı yeniliklerin hepsi önemli değildir.
Bilgiye dayalı yenilikler hem mal oldukları zaman, yol açtıkları kaza oranları ve öngörülebilirlikleri, hem de girişimciler için yarattıkları meydan okumalar bakımından bütün öteki yeniliklerden farklıdırlar. Çoğu süper yıldız gibi bu yenilikler de, çok nazlı, kaprisli ve yönetilmesi zor olabilirler. Örneğin, bütün yenilikler içinde en uzun geliştirme süresine sahip olanlar bunlardır. Yeni bilginin ortaya çıkışıyla kullanılabilir teknoloji içinde damıtılması arasında uzunca bir zaman aralığı vardır. Bunu izleyen bir başka uzun dönem de yeni teknolojinin ürünler, süreçler veya hizmetler biçiminde pazara çıkmasıdır. Genel olarak bakıldığında, bilgiye dayalı yeniliklere özgü geliştirme süresi 50 yıl gibi bir zamanı kapsar ve bu rakam tarih boyunca pek de sözü edilmeye değer bir azalma göstermemiştir.
Bu türden yeniliğin etkin hale gelebilmesi genellikle, tek türden değil, çok türden bilgiyi gerektirir. Bilgiye dayalı en güçlü yeniliklerden biri olan modern bankacılığı ele alalım. Girişimci bankacılık—yani, sermayenin ekonomik gelişme yaratma amacıyla kullanılması—teorisi Napolyon döneminde Comte de Saint-Simon tarafından formüle edildi. Saint-Simon'un olağanüstü büyük şöhretine rağmen, müritlerinden Jacob ve Isaac Pereire kardeşlerin ilk girişimci banka Credit Mobilier'i kurmaları ve günümüzde finans kapitalizmi dediğimiz şeyi başlatmaları, ancak onun 1825'teki ölümünden 30 yıl sonra gerçekleşebildi.
Ne var ki, Pereire kardeşler aşağı yukarı aynı tarihlerde Manş Denizi'nin öte yanında, İngiltere'de gelişen modern ticari bankacılığı bilmiyorlardı. Credit Mobilier yüz kızartıcı bir başarısızlığa uğradı. Birkaç yıl sonra, iki genç insan—biri Amerikalı J.P. Morgan, diğeri Alman Georg Siemens—Fransız girişimci bankacılık teorisiyle İngiliz ticari bankacık teorisini birleştirerek, ilk başarılı modern bankaları, New York'ta J.P. Morgan & Company ile Berlin'de Deutsche Bank'ı yarattılar. On yıl sonra, Shibusavva Eiichi adında genç bir Japon, Siemens'in görüşünü kendi ülkesine uyarlayarak, modern Japon ekonomisinin temellerini attı. İşte, bilgiye dayalı yeniliğin işleyişi her zaman böyle olur.
Bir başka örnek verecek olursak, bilgisayar en az altı ayrı bilgi türünü gerektirmişti:
Gerekli bütün bilgi daha 1918'de elde mevcut olduğu halde, işleyen ilk dijital bilgisayarın 1946'dan önce ortaya çıkması mümkün olmadı.
Uzun geliştirme süreleri ve farklı bilgi türlerinin bir araya gelmesi, bilgiye dayalı yeniliğin kendine özgü ritmini, çekici yönlerini ve tehlikelerini açıklar. Uzun bir hazım dönemi boyunca, ortalıkta bir sürü laf, ama yapılan çok az iş vardır. Derken, bütün gerekli unsurların bir araya gelmesiyle, ortalığı olağanüstü bir heyecan ve faaliyet ve muazzam miktarlarda spekülasyon kaplar.
Örneğin, 1880 ile 1890 yılları arasında, gelişmiş ülkelerde neredeyse 1.000 elektrikli ev aletleri şirketi kurulmuştu. Derken, her zaman olduğu gibi, bir çöküş ve ayıklanma yaşandı. 1914'e gelindiğinde bunlardan sadece 25'i ayakta kalabilmişti. 1920'li yılların başlarında ABD'de 300 ila 500 otomobil şirketi vardı; 1960'a gelindiğinde bunlardan geriye sadece dördü kalmıştı.
Zor da olsa, bilgiye dayalı yeniliği yönetmek mümkündür. Başarı için, bir yeniliğin yapılabilmesi için ihtiyaç duyulan çeşitli bilgi türlerinin dikkatle analiz edilmesi şarttır. Bankacılık girişimlerini kurduklarında, hem J.P. Morgan'ın hem de Georg Siemens'in yaptıkları buydu. Wright kardeşlerin de, uçabilen ilk uçağı geliştirdiklerinde yaptıkları aynı şeydi.
Yenilikten yararlanacağı düşünülen kullanıcının ihtiyaçlarının dikkatle analiz edilmesi de şarttır. Paradoksal görünse de, bilgiye dayalı yeniliğin pazara bağımlılığı bütün öteki yenilik türlerinden çok daha fazladır. Bir İngiliz şirketi olan De Havilland, ilk jet yolcu uçağını tasarlayan ve imal eden şirket olmuştu, ama pazarın neye ihtiyaç duyduğunu analiz etmemiş ve o nedenle de, iki kilit unsuru tespit edememişti. Bunlardan birisi bileşimdi—yani, bir jet uçağının havayolu şirketine en büyük avantajı kazandırabileceği hatlardaki doğru büyüklük ile doğru yolcu sayısının denkleştirilmesiydi. Diğer unsur da aynı derecede sıradan bir şeydi: Havayolu şirketleri bu kadar pahalı bir uçağı satın alabilmek için gerekli parayı nereden bulacaklardı? Havilland yeterli bir kullanıcı analizi yapmayı başaramadığı için, ticari jet uçakları sektörüne sonuçta iki Amerikan şirketi—Boeing ile Douglas— el koydu.
YENİLİKÇİLİĞİN İLKELERİ
Amaçlı, sistemli yenilik yeni fırsat kaynaklarının analiziyle başlar. Bağlama bağlı olarak, bu kaynakların önemleri farklı zamanlarda farklı olacaktır. Örneğin demografi çelik imalatı gibi temel bir endüstriyel sürecin buluşçularını pek ilgilendirmiyor olabilir; oysa Linotip dizgi makinesi esas olarak, kitlesel bir pazarı doyurmaya yetecek sayıda kalifiye mürettip bulunamadığı için başarılı olabildi. Aynı şekilde yeni bilgi, bir demografi ya da vergi yasası değişikliğinin yarattığı bir ihtiyacı karşılamak amacıyla bir sosyal araç bulmaya çalışan birini pek az ilgilendirebilir. Ama durum her ne olursa olsun, buluşçuların bütün fırsat kaynaklarını analiz etmeleri gerekir.
Yenilik hem kavramsal hem de algısal bir şey olduğu için, buluş yapmak isteyenlerin aynı zamanda kafalarını dışarıya uzatıp çevrelerine bakınmaları, soru sormaları ve dinlemeleri gerekir. Başarılı buluşçular beyinlerinin hem sağ hem de sol yanlarını kullanırlar. Bir fırsatı değerlendirebilmek için, söz konusu yeniliğin nasıl bir şey olması gerektiğini analitik olarak araştırırlar. Ardından, dışarı çıkıp potansiyel kullanıcıların beklentilerini, değerlerini ve ihtiyaçlarını inceleyebilmek için, onları gözlemlerler.
Bir yeniliğin etkin olabilmesi için basit ve odaklanmış olması gerekir. Yaptığı tek bir şey olmalıdır; yoksa insanların kafasını karıştırır. Nitekim bir yeniliğin alabileceği en büyük övgü, insanların onun için şöyle demeleridir: "Nasıl da besbelli bir şey! Bunu ben niye düşünemedim? Ne kadar basit!" Yeni kullanıcılar ve yeni pazarlar yaratan bir yenilik bile, belirli, net ve özenle tasarlanmış bir uygulamayı hedeflemelidir.
Etkin yenilikler işe küçük başlarlar. Görkemli değildirler. Elektrikli tramvayı mümkün kılan ve bir aracın hareket halindeyken elektrik alabilmesini sağlayan yenilik gibi tek bir şeyden ibaret olabilir. Ya da bir kibrit kutusunun içine hep aynı sayıda kibrit koyma gibi (bu sayı bir zamanlar 50'ydi), çok basit bir fikirden ibaret olabilir. Bu basit fikir kibrit kutularının otomatik olarak doldurulmasını mümkün kılarak, yarım yüz yıl süreyle dünya kibrit tekelini İsveçlilerin eline verdi. Buna karşılık, "bir sektörün altını üstüne getirmek" üzere tasarlanmış görkemli fikirlerin işe yaraması pek olası değildir.
Aslında, belirli bir yeniliğin büyük bir iş haline mi geleceğini, yoksa mütevazı bir başarı olarak mı kalacağını kimse önceden kestiremez. Ama sonuçlar mütevazı olsalar bile, başarılı yenilik daha baştan standardı belirleyen olmayı, yeni bir teknolojinin veya sektörün yönünü belirlemeyi, çoğunluğun ilerisinde olacak —ve öyle kalacak—bir iş yaratmayı amaçlar. Eğer bir yenilik daha baştan liderliği hedeflemiyorsa, muhtemelen yeterince yenilikçi olamayacak demektir.
Hepsinden önemlisi, yenilik dehanın değil çalışmanın ürünüdür. Bilgi gerektirir. Çoğu zaman zekâ gerektirir. Bir de, odaklanma gerektirir. Bazı insanlar elbette başkalarından daha yetenekli buluşçulardır, ama bunların yetenekleri iyice sınırlı alanlardadır. Nitekim buluşçular çok ender olarak birden fazla alanda çalışırlar. Bütün o sistemli yenilikçi başarılarına rağmen, Thomas Edison sadece elektrik alanında çalışıyordu. Finans alanındaki bir buluşçunun, diyelim Citibank'ın, sağlık alanında yenilik yapmaya kalkışması pek olası değildir.
Herhangi bir başka uğraş için söz konusu olduğu gibi, yenilik de yetenek, zekâ ve bilgi içerir. Ama her şey bir yana, yeniliğin asıl gerektirdiği şey sıkı, odaklı, amaçlı çalışmadır. Gayret, sebat ve adanmışlık yoksa, yetenek, zekâ ve bilgi hiçbir işe yaramaz.
Girişimcilik—örneğin belli girişimcilik stratejileri ve yerleşik işletmeler, kamu hizmeti örgütleri ve yeni girişimlerin de aynı derecede ihtiyaç duydukları girişimci yönetim ilkeleri—elbette sistemli yeniliğin çok daha ötesinde bir şeydir. Ama girişimciliğin en temelinde, sistemli yenilikçilik vardır.
- beklenmedik gelişmeler,
- bağdaşmazlık durumları,
- süreç ihtiyaçları,
- sektör ve pazar değişiklikleri,
- demografik değişiklikler,
- algılama değişiklikleri,
- yeni bilgi.
Günümüzde girişimci kişilikten bu kadar çok söz ediliyor olmasına rağmen, geride bıraktığımız 30 yıl içinde, birlikte çalıştığım girişimcilerin pek azı böyle bir kişiliğe sahipti. Oysa hiç girişimci olmamalarına rağmen, girişimci bir kişiliğe sahip birçok insan tanıdım: satıcılar, cerrahlar, gazeteciler, bilim insanları, hatta müzisyenler. Tanıştığım bütün başarılı girişimcilerin ortak yönü herhangi türden bir kişiliğe sahip olmaları değil, kendilerini sistemli olarak yeniliği uygulamaya adamış olmalarıydı.
İster bir şirkette, ister kamu hizmeti veren bir kurumda ya da isterse tek bir kişinin evinin mutfağında başlattığı yeni bir girişimde olsun, yenilik girişimciliğin özgül bir işlevidir. Yenilik, girişimcinin yeni zenginlik üreten kaynaklar yaratmasının ya da mevcut kaynakların zenginlik yaratma potansiyelini artırmasının aracıdır.
Günümüzde, girişimciliğin doğru tanımının ne olduğu konusunda epey bir kafa karışıklığı var. Bazı gözlemciler bu terimi her türlü küçük şirketi, bazıları da her türlü yeni şirketi ifade etmek üzere kullanıyorlar. Oysa, pratikte, yerleşik şirketlerin pek çoğu son derece başarılı girişimcilik örnekleri vermektedir. O halde, bu terim bir işletmenin büyüklüğünü ya da yaşını değil, belli bir faaliyet türünü ifade etmektedir. Bu faaliyetin temelinde yenilikçilik vardır ve bu da, işletmenin ekonomik veya sosyal potansiyellerinde amaçlı, odaklanmış bir değişim yaratma çabasıdır.
YENİLİĞİN KAYNAKLARI
Elbette, bir deha parlamasının ürünü olarak ortaya çıkan yenilikler de vardır. Ne var ki çoğu yenilik, özellikle de başarılı olanlar, bilinçli, amaçlı—ama çok ender durumlarda bulunulabilen—yenilik fırsatı arayışlarının ürünüdür. Bu türden fırsat alanlarının dördü şirketin veya sektörün içinde yer alır: beklenmedik gelişmeler; bağdaşmazlık durumları; süreç ihtiyaçları; sektör ve pazar değişiklikleri.
Bunlar dışında kalan üç fırsat kaynağı da şirketin dışındaki sosyal ve entelektüel ortamda bulunur: demografik değişiklikler; algılama değişiklikleri ve yeni bilgi.
Evet, bu kaynaklar her ne kadar sahip oldukları risk, tehlike ve karmaşıklık bakımından birbirlerinden farklı olsalar da, birbirleriyle çakışırlar ve yenilik potansiyeli pekâlâ aynı anda bu alanlardan birkaçında bulunabilir. Ama hepsi birlikte ele alındığında, bütün yenilik fırsatlarının büyük çoğunluğunun kaynağı bunlardır.
1. Beklenmedik Gelişmeler
İlkin, yenilik fırsatı kaynaklarının en kolay ve en basit olanını ele alalım: beklenmedik olan şeyler. 1930'lu yılların başlarında, IBM bankalar için tasarlanmış ilk modern hesap makinesini geliştirdi. Ama 1933'te bankalar yeni teçhizat satın almadılar. Şirketi kurtaran şey—şirketin kurucusu ve uzun süre BİS'ligini yapmış Thomas Watson'un sık sık anlattığı bir öyküye göre—beklenmedik bir başarıdan yararlanması oldu: New York Halk Kütüphanesi bir makine satın almak istiyordu. Bankaların tersine, New Deal'in o ilk günlerinde kütüphanelerin parası vardı ve Watson tersi durumda tümüyle elinde kalacak bu makinelerden 100'den fazlasını kütüphanelere sattı.
Bundan on beş yıl sonra, bilgisayarların ileri bilimsel çalışmalar için tasarlanmış olduklarına artık herkesin inandığı bir sırada, iş dünyası hiç beklenmedik bir şekilde, ücret bordrosu hesaplarını yapabilecek bir makineye ilgi gösterdi. En ileri makineye sahip olan Univac bu konudaki şirket başvurularını geri çevirdi. Buna karşılık, beklenmedik bir başarı olasılığıyla karşı karşıya olduğunu derhal fark eden IBM, temelde Univac'ın makinesinin aynısı bir makineyi bordro gibi sıradan bir uygulama için yeniden tasarlayarak, beş yıl içinde bilgisayar sektörünün lideri durumuna geldi ve bu konumunu bugüne kadar da korudu.
Beklenmedik başarısızlıklar da aynı derecede önemli bir yenilik fırsatı kaynağı olabilir. Otomotiv sektörünün tarihteki en büyük yeni-otomobil başarısızlığı olan Ford Edsel'i herkes bilir. Oysa, Edsel'in bu başarısızlığının şirketin daha sonraki başarısının büyük kısmının temelini oluşturduğunu göründüğü kadarıyla çok az kişi bilmektedir. Ford, Amerikan otomotiv tarihinin o güne kadar hiç görmediği derecede büyük bir özenle hazırlanmış otomobili Edsel'i, şirkete, General Motors'la rekabet etmesini mümkün kılacak eksiksiz bir ürün hattı kazandırmak amacıyla planlamıştı. Ama bütün o planlamaya, pazar araştırmalarına ve tasarıma rağmen yeni model fiyaskoyla sonuçlanınca, Ford, otomobil pazarında, GM'nin ve bütün öteki otomobil üreticilerinin otomobil tasarımını ve pazarlamasını dayandırdıkları temel varsayımlara ters bir şeyler döndüğünün farkına vardı. Pazar dilimleri artık esas olarak gelir gruplarından oluşmuyordu; dilimlere ayrılmanın yeni ilkesi artık "yaşam tarzı" dediğimiz şeydi. Ford'un buna tepkisi, şirkete belli bir kişilik kazandıran ve onu tekrar sektörün lideri haline getiren Mustang'ı üretmek oldu.
Beklenmedik başarı ve başarısızlıklar, işte böyle, üretken yenilik fırsatı kaynaklarıdır, çünkü çoğu şirket bunları reddeder, görmezden gelir, hatta öfke duyar. 1905 yılı dolaylarında bağımlılık yaratmayan ilk narkotik olan novokaini bulan Alman bilimciler, bunun uzuv kesme gibi büyük cerrahi müdahalelerde kullanılmasını düşünmüşlerdi. Ne var ki, cerrahlar bu gibi müdahalelerde tam anesteziyi tercih ediyorlardı; bu tercihlerini bugün de sürdürüyorlar. Buna karşılık novakain dişçilere çok çekici gelmiştir. Bu ilacın mucidi, hayatının geri kalan kısmını, bir diş okulundan ötekine koşturup, dişçilerin bu soylu buluşu kendisinin öngörmediği uygulamalarda "kötüye kullanmaları"nı men eden konuşmalar yaparak geçirdi.
Bu elbette bir karikatür, ama aynı zamanda yöneticilerin beklenmedik bir gelişme karşısında takındıkları tavrı da gösteriyor: "Böyle bir şey olmamalıydı." Kurumsal raporlama sistemleri bu tepkiyi daha da pekiştirir, zira dikkatleri beklenmedik olasılıklardan başka yerlere çekerler. Tipik bir bir aylık veya üç aylık raporun birinci sayfasında sorunlar listesi yer alır—elde edilen sonuçların beklentilerin gerisinde kaldığı alanların listesi. Performansın bozulmasının engellenebilmesi bakımından böyle bir enformasyona elbette ihtiyaç vardır. Ama böyle bir şey aynı zamanda yeni fırsatların dikkat alanına girmesini engeller. Olası bir fırsatın ilk kez farkına varıldığı alan genellikle bir şirketin bütçede öngörülenden daha iyi bir sonuç elde ettiği alanda olur. Dolayısıyla, gerçek girişimci şirketlerin iki adet "birinci sayfası" vardır: bir sorunlar sayfası, bir de fırsatlar sayfası—yöneticiler her iki sayfayı incelemeye de eşit zaman ayırırlar.
2. Bağdaşmazlık Durumları
Alcon Laboratuarları 196O'lı yılların başarı öykülerinden biriydi, çünkü şirket kurucularından Bili Conner tıp teknolojisindeki bir bağdaşmazlık durumundan yararlanmasını bilmişti. Katarakt ameliyatı dünyanın en yaygın üçüncü ya da dördüncü cerrahi müdahale usulüdür. Geride kalan 300 yıl boyunca, doktorlar bu ameliyatı o derece sistemleştirmişlerdi ki, geriye "eski usul" olarak bir tek lifi kesme işi kalmıştı. Göz cerrahları lifi kusursuzca kesmeyi öğrenmişlerdi, ama bu işlem ameliyatın geriye kalan kısmından o kadar farklı ve onunla öylesine bağdaşmaz bir şeydi ki, çoğu zaman ondan ödleri kopardı. Bu işlem diğerleriyle bağdaşmıyordu.
Doktorlar lifi kesmeye gerek bırakmadan eritebilecek bir enzimin varlığını 50 yıldır bilmekteydiler. Conner'in bütün yaptığı, bu enzime birkaç aylık raf ömrü kazandıran bir koruyucu katmak oldu. Göz cerrahları bu yeni bileşimi derhal benimsediler ve Alcon bu bileşimin dünya çapındaki tekeli haline geliverdi. 15 yıl sonra, Nestle bu şirketi çok yüksek bir fiyata satın aldı.
Bir sürecin mantığının veya ritminin içerdiği bu tür bir bağdaşmazlık, yenilik fırsatının boy atmasına imkân veren olasılıklardan sadece biridir. Bir başka kaynak, ekonomik gerçeklikler arasındaki bağdaşmazlıktır. Örneğin, bir sektörde, bir yanda pazar istikrarlı bir büyüme gösterirken, öte yanda kâr marjlarında bir düşme oluyorsa—sözgelimi 1950 ile 1970 yılları arasında gelişmekte olan ülkelerin çelik sektörlerinde görüldüğü gibi—ortada bir bağdaşmazlık var demektir. Buna gösterilen yenilikçi tepki mini çelik tesisleri oldu.
Beklentiler ile elde edilen sonuçlar arasındaki bağdaşmazlık da yenilik fırsatları yaratabilir. Yüzyıl dönümünü izleyen 50 yıl boyunca, gemi yapımcıları ve gemicilik şirketleri, hem gemileri hızlandırmak hem de yakıt tüketimini düşürmek için çok uğraştılar. Ama onlar hızı artırmakta ve yakıt ihtiyacını azaltmakta başarı sağladıkça, deniz şileplerinin ekonomisi de o kadar kötüye gitti. 1950 yılı dolaylarında, deniz taşımacılığı henüz tümüyle ölmediyse bile, ölmek üzereydi.
Ne var ki yanlış olan tek şey, sektördeki varsayımlarla gerçeklikler arasındaki bağdaşmazlıktı. Gerçek maliyetler yapılan işten (yani denize açılmaktan) değil, iş yapmamaktan (yani bir limanda demirleyip atıl beklemekten) kaynaklanıyordu. Yöneticiler gerçek maliyetin nereden kaynaklandığını anlayınca, yenilikler de boy göstermeye başladı: TIR ya da konteynır taşıyan gemiler. Eski teknolojiye dayalı bu çözümler demiryolları ile karayolu taşımacılığında 30 yıldır kullanılan şeylerin deniz taşımacılığına uygulanmasından başka bir şey değildi. Teknolojide değil de bakış açısındaki bir değişiklik, deniz taşımacılığının ekonomisini baştan aşağı değiştirerek, onu son 20 ila 30 yılın en hızlı büyüyen sektörlerinden biri haline getirmişti.
3. Süreç İhtiyaçları
Japonya'da otomobil kullanmış herkes, bu ülkenin modern bir karayolu sistemine sahip olmadığını bilir. Yollar hâlâ 10. yüzyılda kağnılar için—ya da onlar tarafından—açılmış yolları izlemektedir. Sistemi otomobiller ve kamyonlar tarafından kullanılabilir kılan şey, Amerikan karayollarında 1930'lu yılların başlarında kullanılan reflektörlerin bu yollara uyarlanmasıdır. Reflektör bir otomobilin, yarım düzine yönün hangisinden başka otomobiller gelmekte olduğunu görmesini mümkün kılmaktadır. Trafiğin asgari kazaya neden olacak biçimde düzgün akmasını temin eden bu küçük yenilik, bir süreç ihtiyacından yararlanılmasının ürünüdür.
Şimdi artık medya dediğimiz şeyin kökeni, süreç ihtiyaçlarına tepki olarak 1890 yılı dolaylarında geliştirilmiş iki yeniliktedir. Bunlardan birisi Ottmar Mergenthaler'in gazetelerin çabuk ve büyük sayılarda üretilmesini mümkün kılan Linotip'iydi. Öteki ise sosyal bir yenilikti: ilk gerçek gazete yayımcıları olan New York Times'tan Adolph Ochs, New York World'den Joseph Pulitzer ve William Randolph Hearst'in icat ettikleri modern reklâmcılık. Reklâmcılık sayesinde kârın kaynağı pazarlama haline gelince haberleri fiilen maliyetsiz olarak dağıtma imkânı ortaya çıktı.
4. Sektör Ve Pazar Değişiklikleri
Yöneticiler sektör yapılarının Tanrı'nm emri olduğuna inanıyor olabilirler, oysa bu yapılar bir gecede değişebilir—ve çoğu zaman öyle olmaktadır. Bu gibi değişiklikler yenilik için olağanüstü büyük fırsatlar yaratır.
Amerikan şirketlerinin son onyıllardaki en büyük başarı öykülerinden biri de, kısa bir süre önce Equitable Life Assurance Society tarafından iktisap edilen Donaldson, Lufkin & Jenrette adlı aracı kuruluştur. DL&J 196O'ta, kurumsal yatırımcılar sektöre hâkim oldukça finans sektörünün yapısının değişmekte olduğunu fark eden ve hepsi de Harvard İşletmecilik Okulu mezunu üç genç tarafından kurulmuştu. Bu genç insanlar fiilen hiçbir sermayeye ve hiçbir bağlantıya sahip değillerdi. Buna rağmen, birkaç yıl içinde, kurdukları firma pazarlıklı komisyonlara geçişin öncülerinden biri haline gelerek, Wall Street'in yıldızlarından biri oldu. Anonim şirkete dönüşen ve halka açılan ilk aracı kuruluş oldu.
Sağlık sektöründe meydana gelen değişiklikler de, benzer bir biçimde, Amerikan sağlık hizmeti sunucuları için muazzam yenilik fırsatları yaratmıştır. Son 10 ila 15 yıl içinde ülkenin dört bir yanında bağımsız cerrahi ve psikiyatri klinikleri, acil servis merkezleri ve sağlık koruma örgütleri açıldı. Telekomünikasyon alanında da, sektördeki çalkantılar aktarımda (uzun mesafeli hizmetlerde MCI'nin ve Sprint'in ortaya çıkmasıyla) ve donanımda (özel dal santrallerinin imalatında Rolm gibi şirketlerin ortaya çıkmasıyla) benzer fırsatlar yarattı.
Eğer bir sektör hızlı büyüyorsa—bu konudaki kritik rakamın 10 yılda veya daha kısa bir sürede yüzde 40 dolaylarında bir büyüme olduğu anlaşılıyor—yapısı da değişir. Yerleşik şirketler, ellerinde mevcut olanı korumaya yoğunlaşarak, kendilerine meydan okuyan yeni bir şirkete karşı genellikle saldırıda bulunmazlar. Nitekim pazar veya sektör yapıları değiştiğinde, sektörün geleneksel liderleri en hızlı büyüyen pazar kesimlerini ısrarla görmezden gelirler. Yeni fırsatlar, sektörün o güne kadarki pazar yaklaşımına, onu tanımlama ya da ona hizmet edecek şekilde örgütlenme tarzına nadiren uyar. O nedenle de yenilikçiler, uzun süre, rahatsız edilmeden kendi başlarına kalma şansını yakalarlar.
5. Demografik Değişiklikler
Yenilik fırsatı kaynaklarının en güvenilir olanı demografidir. Demografik olayların gelişme süreleri vardır; örneğin, Amerikan işgücüne 2000 yılında katılacak olanlar çoktan doğmuştur. Bununla birlikte, politika belirleyiciler demografiyi çoğu zaman ihmal ettiklerinden, demografiyi gözleyen ve ondan yararlanmasını bilenler bunun karşılığında büyük ödüller elde edebilirler.
Japonlar bilgisayarlı robotlar konusunda öndeler, çünkü demografiye önem vermişlerdir. 1970 dolaylarında, gelişmiş ülkelerde herkes, hem doğum oranlarında ciddi bir düşme, hem de bir eğitim patlaması yaşandığını biliyordu; gençlerin yarısı ya da daha da fazlası liseyi bitirdikten sonra da öğrenimlerini sürdürmekteydi. Sonuçta, imalat sektöründe geleneksel mavi yakalı işçi sayısının azalacağı ve 1990 yılına gelindiğinde bu konuda bir açığın ortaya çıkacağı besbelliydi. Bunu herkes biliyordu, ama bu konuda harekete geçen yalnızca Japonlar oldu ve şimdi bilgisayarlı robotlarda on yıl ilerideler.
Club Mediterranee'nin seyahat ve tatil yeri işindeki başarısı için de aşağı yukarı aynı şey geçerlidir. 1970'te, akıllı gözlemciler Avrupa ve ABD'de zengin ve eğitilmiş, kalabalık bir genç yetişkin nüfusun ortaya çıkmakta olduğunu görebilecek durumdaydılar. İşçi sınıfına mensup ebeveynlerinin yararlandığı tatil olanaklarından—Brighton veya Atlantic City'de geçirilen yaz tatillerinden—hoşnut olmayan bu genç insanlar, gençlik yıllarının o "sağa sola takılmalar"ının yeni ve egzotik bir versiyonu için ideal müşterilerdi.
Yöneticiler demografinin önemli olduğunu uzun süredir biliyorlardı, ama nüfus istatistiklerinin yavaş değiştiğini sanıyorlardı. Oysa, içinde bulunduğumuz yüzyılda öyle olmadı. Nitekim insan sayısındaki değişikliğin—ve bunun yaş dağılımının, eğitiminin, mesleklerinin ve coğrafi dağılımının—ortaya çıkardığı yenilik fırsatları, girişimciliğin en ödüllendirici ve en az riskli olan fırsatları arasında yer almaktadır.
6. Algılama Değişiklikleri
"Bardağın yarısı dolu" ile "Bardağın yarısı boş" sözleri aynı olguyu anlatırlar, ama çok farklı anlama gelirler. Bir yöneticinin bardağı algılayış biçiminin yan dolu'dan yarı boş'a dönüşmesi büyük yenilik fırsatlarının önünü açar.
Örneğin, eldeki bütün olgusal veriler son 20 yılda Amerikalıların sağlık durumlarının—ister yeni doğan bebeklerin ölüm oranıyla, ister çok yaşlı insanların hayatta kalma oranlarıyla, ister kanserin şıklığıyla (ciğer kanseri hariç), ister kanser hastalığını yenme oranlarıyla, ister başka etmenlerle ölçülüyor olsun—görülmemiş bir hızla iyileştiğini göstermektedir. Böyle olmakla birlikte, kolektif hastalık kuruntusu bütün ülkeyi pençesine almış durumda. Sağlık konusu geçmişte hiçbir zaman bu kadar büyük bir endişe veya korku kaynağı olmamıştı. Birden bire, sanki her şey kansere veya kalıcı kalp rahatsızlıklarına veya erken bunamaya neden oluvermeye başladı. Besbelli ki, bardağın yarısı boştu.
Amerikalıların, sağlık konusundaki büyük ilerlemelerden sevinç duyacakları yerde, ölümsüzlüğün hâlâ ne kadar uzağında olduklarından yakındıkları anlaşılıyor. Bu bakış açısı buluşçular için bir sürü fırsat yaratmış, yeni sağlık dergileri için, egzersiz kursları ve yürüme bantları vb. için ve her türden sağlıklı gıdalar için yeni pazarlar ortaya çıkarmıştır. 1983'te en hızlı büyüyen ABD şirketi, kapalı mekânlar için egzersiz aletleri üreten bir şirketti.
Algı değişikliği olguları değiştirmez. Onların anlamlarını değiştirir—hem de çok hızlı bir biçimde. Bilgisayarın bir tehdit ve sadece büyük şirketlerin kullandığı bir şey olmaktan çıkıp, insanların vergilerini hesaplamak için kullandıkları bir şey haline gelmesi için iki yıldan kısa bir süre yetti. Böyle bir değişikliği dayatan şeyin ekonomi olması şart değildir; aslında ekonomiyle hiçbir bağlantısı da olmayabilir. İnsanların bardağın yarısını dolu mu, yoksa boş mu gördüklerini belirleyen şey, olgular değil ruh halidir ve ruh halindeki bir değişiklik de, çoğu zaman durumun sayılarla ifade edilmesine direnir. Oysa bu egzotik bir şey değildir. Somut bir şeydir. Tanımlanabilir. Test edilebilir. Üstelik yenilik fırsatı olarak kullanılabilir.
7. Yeni Bilgi
Tarih yaratan yenilikler arasında—ister bilimsel, ister teknik, isterse sosyal olsun—yeni bilgiye dayalı olanlar önde gelir. Bunlar girişimciliğin süper yıldızlarıdır; tanınmışlık ve para bunlardadır. İnsanların yenilik dendiğinde anladıkları genellikle bunlardır. Oysa bilgiye dayalı yeniliklerin hepsi önemli değildir.
Bilgiye dayalı yenilikler hem mal oldukları zaman, yol açtıkları kaza oranları ve öngörülebilirlikleri, hem de girişimciler için yarattıkları meydan okumalar bakımından bütün öteki yeniliklerden farklıdırlar. Çoğu süper yıldız gibi bu yenilikler de, çok nazlı, kaprisli ve yönetilmesi zor olabilirler. Örneğin, bütün yenilikler içinde en uzun geliştirme süresine sahip olanlar bunlardır. Yeni bilginin ortaya çıkışıyla kullanılabilir teknoloji içinde damıtılması arasında uzunca bir zaman aralığı vardır. Bunu izleyen bir başka uzun dönem de yeni teknolojinin ürünler, süreçler veya hizmetler biçiminde pazara çıkmasıdır. Genel olarak bakıldığında, bilgiye dayalı yeniliklere özgü geliştirme süresi 50 yıl gibi bir zamanı kapsar ve bu rakam tarih boyunca pek de sözü edilmeye değer bir azalma göstermemiştir.
Bu türden yeniliğin etkin hale gelebilmesi genellikle, tek türden değil, çok türden bilgiyi gerektirir. Bilgiye dayalı en güçlü yeniliklerden biri olan modern bankacılığı ele alalım. Girişimci bankacılık—yani, sermayenin ekonomik gelişme yaratma amacıyla kullanılması—teorisi Napolyon döneminde Comte de Saint-Simon tarafından formüle edildi. Saint-Simon'un olağanüstü büyük şöhretine rağmen, müritlerinden Jacob ve Isaac Pereire kardeşlerin ilk girişimci banka Credit Mobilier'i kurmaları ve günümüzde finans kapitalizmi dediğimiz şeyi başlatmaları, ancak onun 1825'teki ölümünden 30 yıl sonra gerçekleşebildi.
Ne var ki, Pereire kardeşler aşağı yukarı aynı tarihlerde Manş Denizi'nin öte yanında, İngiltere'de gelişen modern ticari bankacılığı bilmiyorlardı. Credit Mobilier yüz kızartıcı bir başarısızlığa uğradı. Birkaç yıl sonra, iki genç insan—biri Amerikalı J.P. Morgan, diğeri Alman Georg Siemens—Fransız girişimci bankacılık teorisiyle İngiliz ticari bankacık teorisini birleştirerek, ilk başarılı modern bankaları, New York'ta J.P. Morgan & Company ile Berlin'de Deutsche Bank'ı yarattılar. On yıl sonra, Shibusavva Eiichi adında genç bir Japon, Siemens'in görüşünü kendi ülkesine uyarlayarak, modern Japon ekonomisinin temellerini attı. İşte, bilgiye dayalı yeniliğin işleyişi her zaman böyle olur.
Bir başka örnek verecek olursak, bilgisayar en az altı ayrı bilgi türünü gerektirmişti:
- İkili sistemli aritmetik;
- Charles Babbage'nin, 19. yüzyılın ilk yarısındaki, hesap makinesi düşüncesi;
- Herman Hollerith'in ABD'deki 1890 nüfus sayımı için bulduğu delikli kart;
- 1906 yılında bulunmuş bir elektronik şalter olan odyon tüpü;
- 1910 ile 1913 arasında Bertrand Russel ve Alfred North Whitehead tarafından geliştirilmiş olan sembolik mantık;
- Birinci Dünya Savaşı sırasında etkin uçaksavar silahlan geliştirme yönündeki başarısız girişimler sonucu ortaya çıkmış programlama ve geri-bildirim anlayışları.
Gerekli bütün bilgi daha 1918'de elde mevcut olduğu halde, işleyen ilk dijital bilgisayarın 1946'dan önce ortaya çıkması mümkün olmadı.
Uzun geliştirme süreleri ve farklı bilgi türlerinin bir araya gelmesi, bilgiye dayalı yeniliğin kendine özgü ritmini, çekici yönlerini ve tehlikelerini açıklar. Uzun bir hazım dönemi boyunca, ortalıkta bir sürü laf, ama yapılan çok az iş vardır. Derken, bütün gerekli unsurların bir araya gelmesiyle, ortalığı olağanüstü bir heyecan ve faaliyet ve muazzam miktarlarda spekülasyon kaplar.
Örneğin, 1880 ile 1890 yılları arasında, gelişmiş ülkelerde neredeyse 1.000 elektrikli ev aletleri şirketi kurulmuştu. Derken, her zaman olduğu gibi, bir çöküş ve ayıklanma yaşandı. 1914'e gelindiğinde bunlardan sadece 25'i ayakta kalabilmişti. 1920'li yılların başlarında ABD'de 300 ila 500 otomobil şirketi vardı; 1960'a gelindiğinde bunlardan geriye sadece dördü kalmıştı.
Zor da olsa, bilgiye dayalı yeniliği yönetmek mümkündür. Başarı için, bir yeniliğin yapılabilmesi için ihtiyaç duyulan çeşitli bilgi türlerinin dikkatle analiz edilmesi şarttır. Bankacılık girişimlerini kurduklarında, hem J.P. Morgan'ın hem de Georg Siemens'in yaptıkları buydu. Wright kardeşlerin de, uçabilen ilk uçağı geliştirdiklerinde yaptıkları aynı şeydi.
Yenilikten yararlanacağı düşünülen kullanıcının ihtiyaçlarının dikkatle analiz edilmesi de şarttır. Paradoksal görünse de, bilgiye dayalı yeniliğin pazara bağımlılığı bütün öteki yenilik türlerinden çok daha fazladır. Bir İngiliz şirketi olan De Havilland, ilk jet yolcu uçağını tasarlayan ve imal eden şirket olmuştu, ama pazarın neye ihtiyaç duyduğunu analiz etmemiş ve o nedenle de, iki kilit unsuru tespit edememişti. Bunlardan birisi bileşimdi—yani, bir jet uçağının havayolu şirketine en büyük avantajı kazandırabileceği hatlardaki doğru büyüklük ile doğru yolcu sayısının denkleştirilmesiydi. Diğer unsur da aynı derecede sıradan bir şeydi: Havayolu şirketleri bu kadar pahalı bir uçağı satın alabilmek için gerekli parayı nereden bulacaklardı? Havilland yeterli bir kullanıcı analizi yapmayı başaramadığı için, ticari jet uçakları sektörüne sonuçta iki Amerikan şirketi—Boeing ile Douglas— el koydu.
YENİLİKÇİLİĞİN İLKELERİ
Amaçlı, sistemli yenilik yeni fırsat kaynaklarının analiziyle başlar. Bağlama bağlı olarak, bu kaynakların önemleri farklı zamanlarda farklı olacaktır. Örneğin demografi çelik imalatı gibi temel bir endüstriyel sürecin buluşçularını pek ilgilendirmiyor olabilir; oysa Linotip dizgi makinesi esas olarak, kitlesel bir pazarı doyurmaya yetecek sayıda kalifiye mürettip bulunamadığı için başarılı olabildi. Aynı şekilde yeni bilgi, bir demografi ya da vergi yasası değişikliğinin yarattığı bir ihtiyacı karşılamak amacıyla bir sosyal araç bulmaya çalışan birini pek az ilgilendirebilir. Ama durum her ne olursa olsun, buluşçuların bütün fırsat kaynaklarını analiz etmeleri gerekir.
Yenilik hem kavramsal hem de algısal bir şey olduğu için, buluş yapmak isteyenlerin aynı zamanda kafalarını dışarıya uzatıp çevrelerine bakınmaları, soru sormaları ve dinlemeleri gerekir. Başarılı buluşçular beyinlerinin hem sağ hem de sol yanlarını kullanırlar. Bir fırsatı değerlendirebilmek için, söz konusu yeniliğin nasıl bir şey olması gerektiğini analitik olarak araştırırlar. Ardından, dışarı çıkıp potansiyel kullanıcıların beklentilerini, değerlerini ve ihtiyaçlarını inceleyebilmek için, onları gözlemlerler.
Bir yeniliğin etkin olabilmesi için basit ve odaklanmış olması gerekir. Yaptığı tek bir şey olmalıdır; yoksa insanların kafasını karıştırır. Nitekim bir yeniliğin alabileceği en büyük övgü, insanların onun için şöyle demeleridir: "Nasıl da besbelli bir şey! Bunu ben niye düşünemedim? Ne kadar basit!" Yeni kullanıcılar ve yeni pazarlar yaratan bir yenilik bile, belirli, net ve özenle tasarlanmış bir uygulamayı hedeflemelidir.
Etkin yenilikler işe küçük başlarlar. Görkemli değildirler. Elektrikli tramvayı mümkün kılan ve bir aracın hareket halindeyken elektrik alabilmesini sağlayan yenilik gibi tek bir şeyden ibaret olabilir. Ya da bir kibrit kutusunun içine hep aynı sayıda kibrit koyma gibi (bu sayı bir zamanlar 50'ydi), çok basit bir fikirden ibaret olabilir. Bu basit fikir kibrit kutularının otomatik olarak doldurulmasını mümkün kılarak, yarım yüz yıl süreyle dünya kibrit tekelini İsveçlilerin eline verdi. Buna karşılık, "bir sektörün altını üstüne getirmek" üzere tasarlanmış görkemli fikirlerin işe yaraması pek olası değildir.
Aslında, belirli bir yeniliğin büyük bir iş haline mi geleceğini, yoksa mütevazı bir başarı olarak mı kalacağını kimse önceden kestiremez. Ama sonuçlar mütevazı olsalar bile, başarılı yenilik daha baştan standardı belirleyen olmayı, yeni bir teknolojinin veya sektörün yönünü belirlemeyi, çoğunluğun ilerisinde olacak —ve öyle kalacak—bir iş yaratmayı amaçlar. Eğer bir yenilik daha baştan liderliği hedeflemiyorsa, muhtemelen yeterince yenilikçi olamayacak demektir.
Hepsinden önemlisi, yenilik dehanın değil çalışmanın ürünüdür. Bilgi gerektirir. Çoğu zaman zekâ gerektirir. Bir de, odaklanma gerektirir. Bazı insanlar elbette başkalarından daha yetenekli buluşçulardır, ama bunların yetenekleri iyice sınırlı alanlardadır. Nitekim buluşçular çok ender olarak birden fazla alanda çalışırlar. Bütün o sistemli yenilikçi başarılarına rağmen, Thomas Edison sadece elektrik alanında çalışıyordu. Finans alanındaki bir buluşçunun, diyelim Citibank'ın, sağlık alanında yenilik yapmaya kalkışması pek olası değildir.
Herhangi bir başka uğraş için söz konusu olduğu gibi, yenilik de yetenek, zekâ ve bilgi içerir. Ama her şey bir yana, yeniliğin asıl gerektirdiği şey sıkı, odaklı, amaçlı çalışmadır. Gayret, sebat ve adanmışlık yoksa, yetenek, zekâ ve bilgi hiçbir işe yaramaz.
Girişimcilik—örneğin belli girişimcilik stratejileri ve yerleşik işletmeler, kamu hizmeti örgütleri ve yeni girişimlerin de aynı derecede ihtiyaç duydukları girişimci yönetim ilkeleri—elbette sistemli yeniliğin çok daha ötesinde bir şeydir. Ama girişimciliğin en temelinde, sistemli yenilikçilik vardır.