Kendine bir çıkış arayan, sözde kurgu ama sayısız örnekleriyle
günümüzün gerçek işletmelerini aratmayan HomeStar'ın kendi içine
gömülmüş "başarı mimarları" hakkında Martha CRAUMER'in güzel bir
makalesi var. Makale, biraz uzun ama geçmiş başarıların, insanlar kadar
şirketler ile gelecekleri arasında nasıl bir duvar ördüğü çok güzel
yansıtmış.
Kendimce makaleyi özetleyen cümle ve ifadeleri işaretledim; kalın ve
altı çizili olarak yazdım. Makelenin tamamını okuyamayacak kadar meşgul
ya da sıkılgan olan arkadaşlar için de bu iafadeleri aşağıya
listeledim.
Listenin devamında da makalenin türkçe çevirisi yer almaktadır; Kaynak: Yenilikçilik, Harvard Business Review, İstanbul: MESS Yay., 2003, sf:75-96.
Özet
HOMESTAR'IN ALETLER ALANINDA "ilk, en iyi, tek" olma ünü tehlikede. Altı ay içinde ikinci kez, yeni bir rakip olan Vanguard bir pazar darbesi gerçekleştirmede başarılı oluyor: Bu şirket, buzdolaplarında, ocaklarda ve bulaşık makinelerinde eskiye dönüş modelleriyle büyük bir bomba patlattı. O arada, HomeStar'ın en parlak fikri—jumbo aletleri—tam bir fiyasko yaşamaktadır. BİS Hal Marden büyük bir düş kırıklığı içindedir: Şirket sahip olduğu avantajı nasıl oldu da yitirdi?
HomeStar'ın pazarlama bölümü şefi Kelly Dowd bu konuda şirketin baş mühendisi Charlie Hamad'ı suçluyor. Kelly, Charlie'nin tümüyle akıllı aletler—pişirebilen, temizleyebilen, hatta alışveriş yapabilen ürünler—geliştirme konusuna odaklanıp, pazardaki değişimlerle temasını yitirmiş olmasından yakınıyor. Küresel rekabet tırmanmakta ve müşteri zevkleri de değişmektedir. Yeni ürünler çıkarma meselesi HomeStar'ın başarısı için artık, o güne kadar hiç olmadığı kadar büyük bir önem kazanmıştır.
Oysa, sektördeki neredeyse bütün büyük teknik ilerlemelerin başını çekmiş olan 27 yıllık şirket emektarı Charlie yeni, gösterişli ürünleri hor görmektedir. "Don giydirilmiş. Yeni olan hiçbir şey yok, sadece gösterişli bir cilalama işi ve yüksek fiyatlar."
Hal, iki arada bir derede kalmış durumdadır. Charlie onun için bir kahraman, ama ya pazar şebekeleşmiş aletleri kabul etmeyecek olursa? Şirket elindeki bütün yumurtaları tek bir sepete koymayı göze alamaz ki! Üstelik, yılın en büyük ticaret fuarına sadece altı ay kalmış durumda ve HomeStar'ın elinde, bu fuarda sunabileceği hiçbir yenilik yok. O arada, rakip Vanguard her üç ayda bir yeni bir ürün duyurusu yapmaktadır. Yoksa Charlie'yi başka bir göreve kaydırma zamanı geldi mi? HomeStar'ın, Ar-Ge çalışmalarını tekrar yoluna sokabilmek için ne yapması gerekir?
Dört yorumcu—Ideo'dan Tom Kelley, VVhirlpool'dan Philip Pejovich, Thayer Mühendislik Okulu'ndan Lewis Duncan ve Ealing Studios'dan John Kao—bu kurgusal olay incelemesine ilişkin tavsiyelerde bulunuyorlar.
HAL MARDEN sabah sandviçinin yemekhanedeki mikrodalga fırında yavaş yavaş dönmesini büyük bir hayranlıkla seyrederken, bu küçük aletin insanların pişirme ve yeme adetlerini nasıl da değiştirdiğini düşünüyordu: "Mükemmel bir icat. Küçük, hızlı, kullanışlı ve ekonomik. Mikrodalga fırınların geleneksel fırınları saf dışı bırakacağını sanmıştık. Oysa bambaşka bir mutfak aleti kategorisi haline geldiler."
HomeStar'da 25 yıl çalıştıktan sonra bile, ev aletleri işi—ve onu ateşlemiş yenilikler—Hal'da hâlâ hayranlık uyandırıyordu. HomeStar'ın ev aletleri alanındaki "ilk, en iyi ve tek" olma ününü sürdürmeye yemin etmiş 12 yıllık BİS'i olarak, şirketinin araştırma ve geliştirmeye olan bağlılığını kararlılıkla korumuştu. Son gelişmelerin bu kadar üzüntü verici olmasının nedeni de buydu.
Hal, kahve ve sandviçini alıp bürosuna döndü, yardımcısının henüz gelmemiş olmasından memnun, kapısını kapatıp, "Eski Modaya Hayranlık" başlıklı gazete haberini tekrar okudu: "Ülkenin şimdiden en hızlı büyüyen ev aletleri imalatçısı Vanguard yeni buzdolaplarında, ocaklarda ve bulaşık makinelerinde, eski modaları canlandıran modelleriyle büyük bir bomba daha patlattı. Yuvarlak hatlar, krom aksam ve turkuvaz, sarı ve kırmızı gibi alete klasik otomobil görünümü ve hissi veren renkler. Üstelik müşterilerin bu aletlere bir türlü doyamadıkları görülüyor. Vanguard'ın bir sözcüsünün dediğine göre şirket, 'Her yaştan insanın ilgisini çeken duygusal bir çıkış yapmış bulunuyor. İnsanlar bu aletlerle bir aşk macerası yaşıyorlar. Aynı zamanda HomeStar gibi eski kafalılara, sektörün ihtiyaca dayalı pazarın ötesine geçebileceği, modayı izleyen ve lüks arayan tüketicilere hitap edebileceği gösterilmiş oluyor.'"
Hal gazeteyi katlayıp başını salladı. Şirketine "eski kafalı" denmesi kendisine çok ağır gelse de, HomeStar'ın son zamanlarda tökezlediğini teslim etmek zorundaydı. "Bunun gelişini önceden görmemiz gerekirdi" diye düşündü. "Otomobil sektörü de son üç yıldır esin kaynağını eskilerde arıyor. PT Cruiser, Mini Cooper, VW Kaplumbağa—patlattıkları bütün bu büyük bombalarla bir nostalji dalgasını yakalamış durumdalar. Biz nasıl oldu da bunu kaçırdık? Sahip olduğumuz avantajı yitirmekteyiz."
Bu, HomeStar'ın yediği ilk darbe değildi. Vanguard daha altı ay önce yine böyle cesur bir çıkış yapmıştı: Çıkardığı "Temizle ve Ye" tipi buzdolapları Ev Yapımcıları fuarının bir numaralı bombası olmuştu. Sahip olduğu ayrı meyve ve sebze üçlü-yıkama ve kurutma özelliğiyle bu yeni model taze ürünlerin ve sağlıklı beslenmenin önemini ve ölmeyen zararlıların yarattığı tehlikeleri ön plana çıkartıyordu. Bu buzdolabı fuar alanında fırtına gibi esmişti.
Hassas Çevrim
Kapıya acele acele vurulması Hal'ün düşüncelerini kesintiye uğrattı. "Girin" diye seslendi bıkkın bir sesle. Şirketin pazarlama bölümünün şefi Kelly Dowd içeri dalıp, "Vanguard'la ilgili haberi okudun mu" diye sordu. "Aynı şeyi gene yaptılar—ve üstelik bize hakaret de etmişler. Nasıl oluyor da bu ürünleri bu kadar çabuk çıkartabiliyorlar?"
Hal alaycı bir tebessümle, "Evet ama, bunlar pek de öyle çığır açıcı nitelikte teknolojiler değil" dedi. "Ama Vanguard'ın tüketicinin nabzını yakaladığı anlaşılıyor. Bizim yapmamız gereken şeyi yapıyorlar. Öyle anlaşılıyor ki, biz kritik bir anda fırsatı kaçırdık. Kaçırdık, çünkü yanlış şeylere odaklanıyoruz. Charlie'nin değişiklik olsun diye, araştırma laboratuvarından çıkıp, birkaç sahici insanın mutfak kapısını çalması lâzım. Kafayı 'akıllı' aletlere ve şu 'şebekeleşmiş ev' kavramına takmış. Ama biliyor musun, bir avuç teknoloji manyağı dışında, tüketiciler bunlara özel bir ilgi duymuyor. Konuştuğumuz insanların çoğu böyle şeylere hiç aldırmıyor."
Hal irkildi. Charlie Hamad kendisinin gözde kahramanlarından biriydi. HomeStar'ın Ar-Ge birimini 27 yıldır yöneten parlak ve vizyon sahibi bir mühendisti. Şirket dışında çok saygı duyulan ve şirket içinde de çok sevilen Hamad, sektördeki neredeyse bütün büyük teknolojik ilerlemelere öncülük etmiş bir kişiydi; HomeStar'ın geçmiş başarılarının altında onun imzası vardı.
Hal, "Bak, Kelly" diye söze başlayıp, şöyle devam etti: "Pazar araştırması senin alanın. Sizin grubun pazarın ne istediği konusundaki düşünceleriyle Ar-Ge'nin fiilen ürettikleri arasında bir kopukluk varsa, o zaman bu kopukluğu nasıl gidereceğimiz üzerinde durmamız gerekir. Bu şirketin bugün bulunduğu noktaya gelmesinde Charlie'nin çok büyük payı olduğunu unutma."
Kelly başını salladı. "Yani, şirketin dünkü durumuna gelmesinde, demek istiyorsun. Hal, pazar değişiyor. Ürün yeniliklerinin hızı almış başını gidiyor. Küresel rekabet yükseliyor, herifler bizi öğle yemeklerine lokma yapma ateşiyle yanıp tutuşuyorlar. Üstelik, tüketici zevkleri de değişiyor. İnsanlar daha fazla seçeneğe sahip olmak istiyorlar. Bazıları arabalarım iki yılda bir yeniliyor. Bu arada ev aletlerini de niye yenilemesinler. Daha fazla yeni şeyler üretmek, hem de derhal üretmek zorundayız.
Kelly haklıydı. Pazar köklü bir biçimde değişiyordu. Sektördeki yenilikler yıllardır, parça bölük kazanımlara—biraz hızlı, biraz daha sessiz veya biraz daha verimli ev aletleri yapmaya—odaklanmıştı. Bizzat ürünler birbirlerinin yerini alabilecek hale gelince de, sektöre egemen oyuncular fiyat rekabetine başlamışlar ve bu da kar marjlarının düşmesine neden olmuştu. Ama son 18 ayda, sektörü boydan boya bir yenilenme dalgası kaplamıştı. Ev aletleri imalatçıları yepyeni ürünler yaratmak ve ürünleri çekici kılmak için mevcut teknolojileri yem seki bir araya getirmeye başladılar. Ev aletleri sektörü birden bire, daha çok tüketici elektroniği sektörüne benzemeye başlamış ti. Sloganı şuydu: "Müşterilerin yeni ürün satın almasını istiyorsa yeni ürün üretin."
Şu anda, alelacele yeni ürün üretilmesi HomeStar'ın başarısı bakımından hiç olmadığı kadar kritik bir önem kazanmıştı. Ama ne yazık ki Charlie değişen zamana ayak uyduramamıştı. Yeni, gösterişli ürünlerin kâr oranlarının yüksekliğine, tüketicileri ellerindeki ürünleri daha sık yenilemeye teşvik etmelerine ve evlerde son moda ürünlere yer vermek isteyen inşaatçıların gözündeki popülerliklerine rağmen, Charlie bu ürünleri hor görüyordu. Ve bu durum HomeStar'ı kaçınılmaz olarak, aradaki açığı kapatıcı bir yarışa zorluyordu.
Kelly, "Bir sonraki Ev Yapımcıları fuarına altı ay "Eğer yeni bir ürün—insanları heyecanlandıracak bir şey — çıkaramayacaksak, yenilikçilik ünümüze bir veda öpücüğü kondursak daha iyi olur. Eğer kendimizi buzdolabına kaldırmak isten yorsak, sahip olduğumuz avantajı yitirmeyi göze alamayız.
Kelly sözlerini henüz bitirmişti ki, HomeStar'ın halkla ilişkiler yöneticisi JJ. Knight Hal'ün bürosunun kapısından içeriye kafasını uzattı. "Hey Hal, HomeView dergisinin 'Yeni Ürünler' bölümü telefonda. Onların bu ayki sayısı için söyleyecek bir şeyimiz var mı? Öf, amma tatsız konu! Onlara, söyleyecek şeyimiz olduğunu, ama rekabet nedeniyle, şu anda bu konuda konuşamayacağımızı söyle."
Patlama Tehlikesi
Charlie Hamad'ın bürosu tam bir keşmekeş içindeydi. Bir duvarı boydan boya kaplayan bir beyaz tahta çiziktirmeler, şemalar ve yapışkan not kâğıtlarıyla doluydu. Dergi ve dosya yığınları mekânın her bir santimetresini doldurmuştu. "Masası derli toplu bir adama hiçbir zaman güvenme" demeyi pek severdi. "Derli toplu bir masa dağınık bir zihne işarettir." Makine mühendisi doktorasına sahip, teknoloji tutkunu Charlie HomeStar'ın küresel araştırma, tasarım ve ürün geliştirme gruplarına nezaret ediyordu. Aldığı tasarım ve mühendislik ödülleriyle boydan boya kaplı bir duvar, başarı sicilinin kanıtıydı. Eksantrik ama parlak bir kişi olan Charlie zekiydi, kendilerini mesleklerine adamış bilimciler, tasarımcılar, teknoloji uzmanları ve mühendisler için bir çekim merkeziydi ve kendisine bağlı çalışanlarda güçlü bir sadakat duygusu yaratıyordu.
Hal, üzerindeki dergi yığınını kaldırdığı bir sandalyeye otururken, "Vanguard'ın eski modelleri hatırlatan yeni ürünleri hakkındaki haberi okudun mu" diye sordu.
Charlie alaycı bir biçimde burnundan soluyarak, "Don giydirilmiş. Yeni olan hiçbir şey yok, sadece gösterişli bir cilalama işi ve yüksek fiyatlar. Ama tüketiciler sevinçten yerlerinde duramıyorlar."
"Bizim şebekeleşmiş aletlerimizle bir tanışsınlar, sen onları o zaman gör. Bak dinle, Hal." Etkili olabilmek için bir an durdu. "Gelecek, şebekeleşmiş evde. Bu ürünler bizim yaşam tarzımızı değiştirecek. İnternet teknolojisini kullanarak, bizim yerimize pişirecek, temizleyecek ve alışveriş yapacaklar—hatta en tatsız ev işlerini bile yapacaklar. Düşünebiliyor musun, buzdolabı boşaldığında onu otomatik olarak yeniden doldurabiliyorsun veya yemek tariflerini doğrudan fırınına indirebiliyorsun!"
"Charlie, bu geleceğe ait bir şey. Bizim ise hemen şimdi bir şeylere ihtiyacımız var." Gözlerini ovuşturup iç geçirdi. "Bak, bir sorunumuz var. Sektörün lideri olma konumumuzu yitirmekteyiz. Aylar var ki, yeni bir şey çıkartamadık."
Charlie Hal'e şirketin, Avrupa pazarından esinlenen, enerji tasarrufu sağlayan en yeni çamaşır makinelerini, kurutucuları ve bulaşık makinelerini anımsattı. Charlie beş yıl önce, pazar eğilimlerini gözlemek amacıyla, bir denizaşırı Ar-Ge birimi kurmuştu. Hem o zaman hem de bugün için pahalı bir girişim olmakla birlikte, Charlie bunun yerinde bir harcama olduğunu düşünüyordu. Denizaşırı pazarların parçalı ve yüksek rekabetçi niteliğinin ABD pazarına henüz ulaşmamış yenilikleri—ev aletleri sektörünün geleceğini biçimlendirecek yenilikleri—tetikleyeceğini tahmin ediyordu. Dikkatini çeken ilk şeylerden biri de, Avrupa'da enerji tasarrufu sağlayan ev aletlerinin giderek daha çok tutuluyor olmasıydı; o nedenle, şirket içi muhalefete rağmen, bu alanda HomeStar'ın kendi modellerini geliştirme işine girişmişti.
"Charlie, bunlar mükemmel ürünler. Teknoloji açısından bakıldığında, mevcutların en iyileri. Kâr marjları da harika—bunlar için üç katı fiyat talep edebiliriz. Ama bu türlerin ilkleri ABD pazarına ulaştığında, bizimkiler hâlâ geliştirilme aşamasındaydı. İlk satışları yitirmemizin yanı sıra, 'ilk olma' ünümüze de zarar vermiş olduk. İşleri hızlandırmak için ne yapabiliriz?"
Charlie'nin buna verdiği yanıt şu oldu: "Eğer anımsıyorsan, pazarlama bölümündekiler, Amerikalı tüketicilerin su ve enerji tasarrufu sağlayan ev aletlerine ilgi duymadıklarından ve bunlar için yüksek fiyat ödemeye hiçbir zaman yanaşmayacaklarından emindiler. Kelly, Amerikalıların tasarruf konusunu ciddiye almadıklarının 'kanıtı' olarak, su içer gibi benzin harcayan spor araçların ne kadar popüler olduğuna işaret edip duruyordu. Ayrıca senden ve başka insanlardan da, enerji tasarrufu sağlayan modellerimizin öncelik taşımadığı mesajını almıştım. Bunlar yerine neyin esas kampanya konusu edildiğini hatırlıyor musun? Jumbo aletler."
Hal suratını buruşturup, başıyla onayladı. Pazarlama bölümünden birisi "McMansion"lardaki—insanların daha mütevazı evlerini yıktırdıktan sonra yaptırdıkları o devasa evlerdeki—patlamayı fark etmişti. Bu durum ve her yeni evin ve büyük yenileştirme projesinin merkezinde bir "büyük hol"—mutfakla yaşam alanlarını birleştiren büyük, açık bir alan—bulunduğunun anlaşılması, şirket içindeki inatçı ve gürültücü bir grubu, tüketicilerin büyük olan iyidir anlayışında olduklarına ikna etmişti. Fakat jumbo ev aletleri tam bir fiyasko oldu—bu HomeStar'ın tarihindeki ilk büyük başarısızlıktı.
Charlie, kendinden gayet emin, gülümsüyordu. "Bunun nasıl bir felaket olduğunu sana hatırlatmama gerek yok. O arada, bizim enerji tasarrufu sağlayan ev aletlerimiz çok başarılı oldu ve şimdi sen bana, bunun niye bu kadar uzun sürdüğünü soruyorsun. Hal, sen benim içgüdülerime güven."
"Charlie, senin içgüdülerin zaten efsaneleşmiş durumda. Mesele o değil. Altı ay sonra yılın en büyük ticaret fuarına katılacağız, ama sunacak hiçbir yeniliğimiz yok. Biz bu haldeyken, Vanguard her üç ayda bir yeni bir ürün duyurusu yapıyor. Sektör bir bütün olarak, hızlı bir yenilik çevrimine doğru gidiyor. Ayak uyduramazsak, battık demektir."
"Ürün genişletmeleri ve cilalama işleri yenilik değildir. Gerçek şu ki, zarif, teknoloji-güdümlü bir çözümün kendisine ait bir zaman çerçevesi vardır; aceleye getirilemez. Üstelik ben de dikkate alınması gereken bir üne sahibim. Benim geliştirdiğim şeyler fasa fiso şeyler değil. Bunu hiç yapmadım ve yapmayacağım."
"Kimse senden fasa fiso bir şey geliştirmeni istemiyor. Ama tüketicilerin istediği ürünleri geliştirmekte olduğumuzdan emin olmamız gerekiyor. Açık söylemek gerekirse, şebekeleşmiş ev aletlerine çok fazla kaynak harcadığından endişe ediyorum. Pazar bunları kabul etmezse ne olacak? Yumurtalarımızın hepsini aynı sepete koymaktan yana değilim. Senin ve ekibinin pazarlamacılarla daha yakın bir işbirliği içinde çalıştığınızı görmek istiyorum. Yapılan son hatalara rağmen, birbirinizden öğreneceğiniz çok şey olduğuna inanıyorum. Charlie, belki de onlarla daha fazla yüz yüze görüşmen gerekiyor." Hal saatine baktı. "Bak, katılmam gereken bir öğle yemeği görüşmesi var. Gelecek hafta, Avrupa'dan döndüğünde, bu konuyu tekrar konuşalım."
Sınırlı Garanti
Hal düşünecek zaman bulduğundan memnun, yorgun bir şekilde bir taksinin arka koltuğuna yerleşti. HomeStar'ı geçmişte sektörün lideri durumuna getiren her ne idiyse, bunun artık bir işe yaramadığı gittikçe netlik kazanıyordu. Pazarın neredeyse bir gecede değiştiği anlaşılıyordu. Sanki sektördeki herkes, HomeStar'ın sahip olmadığı birtakım yeni kurallara göre oynuyordu. Daha da kötüsü, göründüğü kadarıyla Charlie bunu istemez görünüyordu. Belki de, taze kan bulmanın zamanı gelmişti. Ama Charlie bir efsaneydi, bir kurumdu. Herhangi bir büyük değişikliğe gitmek ihanet gibi görülecekti.
Hal'ün geleneksel Yönetici Yemekleri için genellikle zamanı olmazdı, ama bu seferkini kaçırmak istemiyordu. Bu toplantının ilan edilmiş konuşmacısı, işletmecilik okulundan eski bir arkadaşı olan Caroline Broderick'ti ve konu da günceldi: "Sadakat bir yükümlülük müdür? Değişim zamanlarında yönetim."
Trafik alışılmadık şekilde seyrekti; taksi Şehir Kulübü'nün önüne geldiğinde, açılış resepsiyonuna daha epey vakit vardı. Zamanı olduğundan—çok seyrek bir durum—ayaküstü bir pazar araştırması yapmaya karar verdi. Otel sorumlusuna gidip kendisini tanıttıktan sonra, mutfağı şöyle bir dolaşmasının mümkün olup olmadığını sordu. Her soydan ve boydan tüketicilerle konuşup, nasıl pişirdiklerini, nasıl temizlik yaptıklarını ve kullandıkları aletlerle nasıl bir ilişki kurduklarını gözlemlemekten hoşlandığı kadar hiçbir şeyden hoşlanmazdı. Mutfağı gezerken, iki şef yardımcısının kullandığı tezgâhın aşırı genişliğinin dikkatini çekmesiyle, beyninde bir şimşek çaktı. Cebinden küçük bir not defteri çıkartarak birkaç satır yazdı: "Jumbo aletleri kurumsal kullanım için yeniden paketleme ve yeniden konumlandırma?"
Ardından, yemek salonundaki resepsiyona katıldı. Konuşmadan sonra Caroline'i buldu. Büyük bir içtenlikle, "Seni görmek ne kadar hoş" dedi. "Sunuşun çok hoşuma gitti. Anlattıkların maalesef bizim durumumuzu da yakından ilgilendiriyor. " Ona kısaca HomeStar'ın karşı karşıya olduğu son meydan okumalardan söz etti.
Caroline Hal'ün söylediklerini anlayışla karşıladı. "Pazarlar değişirken insanların değişmemesi zorluklara yol açar. Charlie'nin bir miktar iş zekâsı geliştirmesi gerektiği anlaşılıyor. En son teknolojileri yakalamak artık yetmiyor. Daha az et, daha çok aşçılık gerekiyor. Her şeyi yapabilen insan bulmak kolay değil" diye yanıtladı Hal. "Ama bu iş konuşmasını bırakalım. Çocuklarından ne haber?"
Caroline güldü. "Çocuklar büyüdü, biri 19 öteki 21 yaşında. Ben de tam zamanlı iş yaşamına geri dönmek üzereyim. Çocuklar küçükken, danışmanlık yapmak ve yazmak hoştu ve benim istediğim de daha fazla esneklikti; ama şimdi kendimi daha başka şeylere hazır hissediyorum." Bir an duraksadıktan sonra şöyle devam etti: " Hal, HomeStar'da değişiklik yapma konusunda ne kadar ciddisin bilemiyorum, ama işletmecilik okulundan Peter Fortuna'yı hatırlıyor musun?"
Hal gülerek, "Elbette! Ömrünün sonuna kadar öğrenci olarak kalacağını düşündüğümüz adam!" diye yanıtladı. Peter. bilgisayar dalında yüksek lisans derecesi—İş İdaresi Mastırı—aldıktan ve mühendislik doktorası yaptıktan sonra, çok çeşitli sektörlere sözleşmeli Ar-Ge hizmetleri sunan çok başarılı bir şirketin kurulmasına yardımcı olmuştu.
Caroline sözlerini şöyle sürdürdü: "Peter'in şirketi geçenlerde satıldı ve yeni bir iş aradığını biliyorum. Bunu, sırf aklında bulunsun diye söylüyorum."
Büroya geri dönüşte trafik düğümlenmiş, yavaş akıyordu —tıpkı Hal'ün kafasındaki düşünceler gibi. Kafasını meşgul eden iki kritik mesele vardı. Birincisi acil ve kısa vadeliydi: Altı ay sonraki ticaret fuarına, ortalıkta henüz hiçbir şey olmadığı halde, en azından bir yeni ürünle katılmak nasıl mümkün olacaktı. İkinci mesele—kariyerinin en zor meselesi—ise, Ar-Ge işinin nasıl halledileceğiydi. "Bu mesele acaba sadece, bir beyin fırtınası oturumuyla halledilebilecek bir fon bulma ve örgütleme sorunundan mı ibaret?" Hal emin değildi. "Yoksa, Charlie'yi başka bir işe kaydırmanın zamanı geldi mi?" Peter Fortuna'nın durumunun değişmiş olması bu konuda umut verici bir alternatif sunuyordu. Belki de Charlie'yi teknoloji baş sorumluluğuna atayıp, şovun bütününü yürütme işinden uzaklaştırmak mümkün olabilirdi. "Öte yandan, en iyisi belki de Ar-Ge grubunun sayısını epey azaltmak ve bu hizmetin önemli bir kısmını dışarıdan temin etmektir" diye aklından geçirdi. "Belki de sabırsızlık gösteriyorum. Belki de, Charlie'nin dediği gibi, gerçek yenilik aceleye getirilecek bir şey değildir. Eğer şebekeleşmiş ev aletleri konusunda haklıysa ve o noktaya ilk varan biz olursak, muazzam bir pazara sahip olacağız demektir." Bu konuda çetin bir tartışma yapmanın zamanı gelmişti.
HomeStar Ar-Ge Çalışmalarını Yeniden Canlandırmak İçin Ne Yapmalı?
Dört uzman yorumcudan tavsiyeler.
TOM KELLEY, Kaliforniya, Pala Alto merkezli bir tasarım ve yenilik firması olan Ideo'mtn genel yöneticisidir. The Art of Innovation'ın (Doubleday, 2001) yazarıdır.
Pazarda yaşanan bir geçiş döneminde, HomeStar ev aletleri alanının Cadillac'ı haline gelmiştir: prestijli ve sağlam yapılı, ama zamanın gerisinde kalmış. BİS Hal Marden'in karşı karşıya olduğu en acil mesele her ne kadar ürünlerle ilgiliyse de, temelde yatan meydan okumalar besbelli ki süreçler ve insanlarla ilgilidir.
HomeStar'ın şu andaki iş modeli teknoloji merkezli olmaktan çok, müşteri merkezlidir. Şirketin o sağlam mühendisliği, belirgin bir kalite avantajına sahip olduğu ve ürünlerinin iyileştirilmiş yararlılığını sattığı bir dönemde Pekâlâ iş görüyordu. Ama HomeStar'ın Ar-Ge bölümü şebekeleşmiş ev aletlerine ilişkin bir sonraki teknoloji patlamasına hazırlanmakla meşgulken, tüketici beklentilerinde bir hava tüketici beklentilerinde bir hava değişimi olmuştur. Kalite artık veri kabul edildiğinden, bu durum şirketin kendi liderliğini bu temelde sürdürme yeteneğini yok etmektedir. Tüketiciler Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisinde yukarıya doğru tırmandıkça, yararlılıktan daha fazlasını istemektedirler; kendi yaşam tarzlarına denk düşen ve onlara kendilerini ifade etme imkânını veren ürünler talep etmektedirler. Tıpkı Schwinn'in dağ bisikletlerine doğru kayışı yanlış değerlendirmesi ve İsviçreli saat yapımcılarının kuvartz saatlerin değerini küçümsemeleri gibi, genel olarak HomeStar ve özel olarak da Charlie Hamad, rakiplerin ve müşterilerin sektör kurallarını yeniden tanımlamakta olduklarını fark etmekte gecikmişlerdir. Kelly Dowd'ın da önerdiği gibi, Charlie'yle ekibinin masa başından kalkıp, HomeStar'ın ve rakiplerinin ürünlerini gerçek yaşam ortamlarında kullanan gerçek insanları gözlemeleri gerekiyordu. Böyle bir şey muhtemelen, gizli kalmış birtakım kullanıcı ihtiyaçları da dahil, çok çeşitli sürprizlerin ortaya çıkmasını sağlayacaktır.
Örneğin, eskiyen modelleri anımsatan buzdolaplarının hepsi de gerçekten mutfaklarda mı kullanılmaktadır? Yoksa Vanguard'ın başardığı şey, soğuk içecekler için bodrumda veya garajda ekstra kapasite yaratan ikinci bir buzdolabının sektör içindeki en büyük satıcısı olmak mıdır? Eğer durum buysa, HomeStar Vanguard'ı, sadece bu gibi yerlere yönelik olarak değil, aynı zamanda ekstra mekân sağlama amacıyla da tasarlanmış ürünler sunarak alt edebilecek demektir. Veya HomeStar mikrodalga fırınların 21. yüzyıl versiyonlarını da yaratabilir: mevcut aletlerin yerini almayan, sadece onları kullanışlı biçimlerde tamamlayan küçük uydu ürünler. Şirketin yenilik konusuna yaklaşımının, müşteri ihtiyaçlarına ilişkin daha derin bir kavrayışla ve kullanım kalıplarına ilişkin yeni içgörülerle tazelenmesine ihtiyaç var.
İnsan sorununa gelince, Kelly ile Charlie, pazarlamacılarla Ar-Ge'çiler arasındaki klasik görüş ayrılığını sergiliyorlar. Bu görüş ayrılığı azaltılmadıkça, HomeStar'ın yenilik cephesinde ilerleme kaydetmesi mümkün değildir. Charlie'nin şirket içindeki konumu ve BİS'in gözündeki kahraman statüsü veri alındığında, kendisinin arka plana itilmesi geçerli bir alternatif değildir; Hal, Charlie'nin tavır değiştirmesini sağlayacak bir yol bulmalıdır. "Ben de dikkate alınması gereken bir üne sahibim" biçimindeki tavrı, Charlie'nin bizzat kendisinin yenilik önünde bir engel oluşturduğunu gösteriyor.
Charlie'yle Kelly arasındaki ilişki çıkmaza girdiğinden, bu iki kişinin aynı yönde hareket etmelerini sağlayacak bir itkiye ihtiyaçları var. Bir kültür antropologuyla birlikte bir alan araştırması yaptırtacak olsalar, müşterileri hakkında bir içgörü edinmeleri—ve bu süreç içinde birbirlerinden bir şeyler öğrenmeleri—mümkün olacaktır. Keza, bir üçüncü tarafla birlikte çalışmak Charlie'yle Kelly'e masanın aynı tarafında oturma şansını verecektir.
Hal'ün, ticaret fuarına yönelik kaba prototipler yaratılmasını sağlamak amacıyla, danışman olarak Peter Fortuna'yı veya ona benzer bir kişiyi el altında bulundurmasını tavsiye ederim. HomeStar'ın düşünce konusunda taze kana ihtiyacı var; yaratıcı düşüncelerin tekrar harekete geçmesi tam da böyle bir projeyle mümkün olabilir. Charlie'nin Ar-Ge ekibi prototipleri değerlendirmeyi ve üretim maliyeti tahminlerinde bulunmayı yine sürdürebilir, işe yarar görünen bütün prototipler yine de ticaret fuarına götürülmeli ve arka odalardan birinde tutularak, kilit müşterilerin bunları incelemesi sağlanmalıdır. Böylelikle, HomeStar herhangi bir ürünün tümüyle geliştirilmesine kaynak ayırmadan önce belli başlı müşterilerden geribildirim alabilecek ve müşteriler de HomeStar'ın onların geribildirimine önem verdiğini hissedeceklerdir. Bu prototiplerden en az birinin bir şebekeleşmiş ev aleti olması gerektiği düşüncesi akla yatkındır. Anlaşıldığı kadarıyla HomeStar, şirketin şansını şebekeleşmiş ürünlere bağlamıştır, ama gerçekten ihtiyacı olan şey, kısa ve uzun vadeli yeniliklerden oluşan bir portföy oluşturmaktır.
Ürün yeniliklerini yönlendiren sürekli bir müşteri içgörüsü akışı sağlanabilirse, HomeStar'ın kaleme dayalı bilgisayar çılgınlığının günümüzdeki bir benzerini—müşteri ihtiyacı arayışındaki hayranlık uyandırıcı bir teknoloji—yaratma sevdasına kapılma olasılığı azalacaktır.
PHILIP PEJOVICH, Michigan, Benton Harbor'daki Whrilpool’ un büyüme ve yenilikten sorumlu başkan yardımcı sidir. Daha önce, Whirlpoolun kurumsal teknoloji ve mühendislik geliştirmeden sorumlu başkan yardımcılığını yapıyordu.
HomeStar'ın karşı karşıya olduğu meseleler, Ar-Ge bölümünün pazarlama bölümüyle olan ilişkilerinin çok ötesine gitmekte ve Charlie'nin o işe uygun insan olup olmadığına karar verme sorunundan çok daha derinlere gitmektedir. HomeStar'ın yenilik konusundaki bütün yaklaşımlarını gözden geçirmesi gerekiyor. Whirlpool'da bizim bu alana ilişkin çabalarımızı beş temel ilke yönlendirir—bunlar pekâlâ HomeStar'ın da işine yarayabilir.
Birinci ilke müşteriye odaklanmaktır. HomeStar tüketici ürünleri alanında faaliyet gösteriyor olmasına rağmen, gözünü müşteriden başka yere çevirmiş ve bu durum Vanguard'a üstünlüğü ele geçirme imkânını vermiş. HomeStar'ın müşteri ihtiyaçlarının değerlendirilmesine daha çok zaman ayırmaya, olası çözüm deneylerine müşterileri katmaya ve çekiciliklerini değerlendirme amacıyla pazarlama anlayışlarını test etmeye ihtiyacı var.
Yeniliklerin çoğu şu üç nedenden biri yüzünden başarısızlığa uğrar: müşteri için geçerli değillerdir, dağıtılmaları zordur ya da verdikleri değer mesajı net değildir. İlk ilke en önemli olanıdır, çünkü yenilik müşteriyle başlar.
İkinci ilke, nereden geliyor olursa olsun her türlü yeniliğe kucak açmaktır. Whirlpool'un BİS'i bütün çalışanları müşteri olarak görür—böylece, örgüt içinde herkesi yenilikten sorumlu hale getirmiştir. Finanstan İnsan Kaynaklarına kadar her işlev alanının yeniliğe bağlı bir performans hedefi vardır. Bu durum sadece ürün yeniliklerine ve marka genişletmelerine yol açmakla kalmamış, müşterilerle iletişim kurma, onlara satış yapma ve satış sonrası hizmet sunma biçimlerimizde de yeniliklere yol açmıştır. HomeStar'ın BİS'i ise, bunun tersine, ürün geliştirme konusunda çok geleneksel bir bakış açısına sahip. Hal, yeniliğin sadece Ar-Ge'nin sorumluluğunda bir şey olduğuna inanıyor. Bu kafa yapısı onu, çok zengin fikir kaynaklarını—örgütün her kademesinde bulunan kendi insanlarını—harekete geçirmekten alıkoyuyor.
Üçüncü ilke ürün yeniliği konusunda portföy görüşünü benimsemektir. Yenilik boru hattı bir şirketin geleceği bakımından kritik önem taşır. Hal'ün açmazı—yani, boru hattı boş kaldığında ortaya tek bir yeni ürünle çıkma—sadece Charlie'nin değil, bütün bir yönetim ekibinin hatasıdır. HomeStar'ın hiç zaman yitirmeden—kimileri kısa vadeli, kimileri uzun vadeli, kimileri tedrici, kimileri yıkıcı—bir fırsatlar portföyü oluşturması gerekir. Bu portföy bir kez oluşturuldu mu, HomeStar yönetiminin kendisine şunu sorması gerekir: "Mevcut planlarımız veri alındığında, 'ilk, en iyi, tek' olma konumumuzu koruyabilir miyiz?" Denge kritiktir. Teknolojiye aşın odaklanmış portföyler pazarla teması yitirme ve "sen yapacağını yap, onlar nasıl olsa gelir" zihniyetine kapılma riskini taşır. Ama esas ağırlığı sadece pazarın çekim gücüne tepki veren tedrici ürün iyileştirmelerine veren portföyler de daha az sakıncalı değildir. Bu ben-de-yaptım yaklaşımı HomeStar'ın liderlik konumunu tehlikeye sokar. O nedenle, şirketin ürün yenilikleri portföyünü dikkatle yönetmesi gerekir.
Dördüncü ilke hızdır. Ürün geliştirmenin geleneksel olarak üç aşaması vardır: kapsam ve büyüklük, onay alma, fon bulma ve icraat. Ama bu yaklaşımı benimseyen şirketler, bir projeyi onun gerçekten işe yarar olup olmadığını bilmeden, tepeden tırnağa finanse etme riskiyle karşı karşıya kalırlar. Whirlpool'da, kaynaklarımızın tümünü herhangi bir projeye tahsis etmeden önce, bir dizi müşteri deneyi yapmamızın nedeni budur. Bu deneyler neyin işe yarayıp neyin yaramayacağını derhal ve ucuza öğrenmemizi sağlamakta ve karar almayı akış yönünde çok daha aşağılara indirmemize yardımcı olmaktadır. Büyük yatırımlara kalkışmadan önce, başlangıç kavramları hassaslaştırılmakta ve böylece tüketici ihtiyaçlarına daha iyi yanıt veren ürünlerle pazara daha hızlı ulaşmaktayız. HomeStar da, buna benzer bir yaklaşımı benimseyerek pazara çok daha büyük bir hızla ulaşabilir; ama bunun için büyük bir kültür değişikliğine ihtiyacı var.
Beşinci ilke entelektüel mülkiyeti yönetmektir. HomeStar'ın Ar-Ge'ye verdiği önem veri alındığında, bir entelektüel mülkiyet stratejisi geliştirerek, önemli bir rekabet avantajı yaratması mümkündür. Örneğin, HomeStar şebekeşmiş ev aletleri alanında, doğmakta olan bir pazara yeni girişleri engellemesini ya da—daha da iyisi—rakipleri o pazara çekmesini ve aynı anda ek değer elde etmesini sağlayacak genişlikte bir patent yelpazesini muhtemelen geliştirebilecek durumdadır. Ev aletleri sektörü daha da yenilikçi hale geldikçe ve değişim hızı arttıkça, entelektüel mülkiyetin yaratılması, korunması ve lisansa bağlanması HomeStar'ın başarısı için daha da önemli hale gelecektir.
HomeStar bu ilkeler doğrultusunda hareket ederek, liderlik konumunu tekrar elde edebilir, önemli bir müşteri sadakati oluşturabilir ve hissedarları için de değer yaratabilir.
LEWIS DUNCAN, New Hampshire, Hanover'deki DartmouthYüksek Okulu'na bağlı Thayer Mühendislik Okulu mm dekanıdır.
HomeStar'ın başarısı ürün yeniliklerine dayandırılmıştır; geleceği, fikirleri faturalara dönüştürme yeteneğine bağlıdır. Bugün karşı karşıya olduğu meydan okumalar yenilikten çok icraata ilişkindir. HomeStar'ın "daha az ete, daha çok aşçılığa" ihtiyacı olduğu biçimindeki dostane tavsiye ancak kısmen doğru; aslında her ikisinden de daha fazlasına ihtiyacı var.
Bu şirketi teknoloji açısından ele alalım. HomeStar parlak, deneyimli ve vizyon sahibi bir müdür tarafından yönetilen başarılı bir Ar-Ge grubuna sahip. Bu grup zeki ve kendilerini mesleğine adamış bilimciler, tasarımcılar ve mühendisler için bir çekim merkezi. Şirket kültürü yaratıcılığı ve sadakati teşvik edici. Sahip olduğu yenilikçi geçmiş HomeStar'ın pazardaki liderlik konumunu güvence altına almaktadır. Üstelik Ar-Ge grubu daha şimdiden akıllı aletler cephesinde—sektörün tamamını dönüştürmeye aday doğuş halindeki bir teknoloji alanında—iyi bir konum elde etmiş durumda. HomeStar'ın küresel rakipleri karşısındaki uzun vadeli avantajının, Ar-Ge alanındaki bu gücünün devamına bağlı olduğu apaçık.
Ama geleceği her ne kadar yeniliğe bağlıysa da, şu andaki Pazar payı için aynı şey geçerli değil. HomeStar, halledilmesi gereken birtakım acil sorunlarla karşı karşıya. Şirketin sürekli ürün iyileştirme sürecini, apayrı bir Ar-Ge süreci olan kesintili ürün yeniliğinden örgütsel olarak ayırması gerekir. HomeStar'ın operasyonel olarak doğru işlemeyen, hantal ürün tasarım çalışmaları, Vanguard gibi daha çevik rakipler karşısında şirketin varlığını tehlikeye sokmaktadır. Mevcut iş ortamında, HomeStar'ın çok daha hızlı bir şirket haline gelmesi gerekiyor.
Bu bakımdan, HomeStar'ın ürün tasarımını ayrı bir bölüm haline getirmesi ve bu bölümü yeni doğmakta olan pazar eğilimlerini kestirebilsin, tespit edebilsin ve bunlara tepki verebilsin diye pazarlama, satış ve imalat bölümleriyle birlikte çalışmaktan sorumlu tutması gerekiyor. Ayrıca, bağımsız bir tasarım ekibine, "aşçılık" yapabilsin diye, hızlı hareket etme yetkisi verilmelidir. HomeStar'ın aylık Home View dergisinde kendisine yer bulabilmesini ve Ev Yapımcılarının düzenlediği fuarlarda boy göstermeyi sürdürebilmesini sağlayacak olan budur.
Daha uzun vadede ise, HomeStar'ın Ar-Ge ekibinin "et"i temin etmesi beklenecektir. Teknoloji-temelli bir şirket olarak gelişip serpilebilmesi için HomeStar'ın başı çekmesi gerekir. Cıva gibi hareketli müşteri eğilimleri dönüşümsel değişiklikler için gerekli uzak görüşlü yönlendirmeyi sağlayamaz; bunu sağlayacak olan HomeStar'ın araştırma laboratuvarlarında şu anda çalışmakta olan mühendislerin vizyonlarıdır. Bunların yenilik tutkuları, gelecekteki tüketici ihtiyaçlarına analık edecek icatların gerçekleştirilmesini sağlayacaktır.
Ve nihayet, HomeStar'ın sıkıntı yaratan birtakım personel meselelerine el atması gerekir. Hal henüz liderliğini ortaya koymamıştır ve bunu yapmalıdır—hem de zaman yitirmeden. Keza, pazarlama bölümünün başı Kelly de bir sorundur. Bu bayanın araştırma girişimini yanlış yorumlaması, idari bakımdan aşındırıcıdır. HomeStar'ı felaketle sonuçlanan o jumbo aletler işine sokan onun bölümü olmuştu. HomeStar'ın ekonomik ev aletleri geliştirme çabalarını yavaşlatan da düpedüz pazarlama bölümünün yanlış yönlendirmesi olmuştu—Ar-Ge ekibinin fırsatı zamanında görmüş olmasına rağmen, bu kaçırılan bir "ilk ve en iyi" olanaktı. Üstelik, o ılımlı "eski modalara dönüş" ve "sağlıklı beslenme" ürün bileşimi değişikliklerinin, gerçekten de şirket laboratuvarlarından gelmesi mi gerekiyordu?
Kelly bir konuda haklı: Sektör çok daha hızlı ürün çevrimi süreleri gerektiriyor. Ama şirketin, en son attığı yanlış adımlardan ötürü Charlie'yi suçlaması yanlış. Aslında—Avrupa'daki Ar-Ge laboratuvarını amaç dışı bir lüks saymak mümkün olsa bile— HomeStar'da eğilimleri kestirmeye çabalayan tek kişinin Charlie olduğu görülüyor.
Evet, modern iş çevrimlerinin hızını hesaba katması gerekmekle birlikte, Charlie şirketin uzun vadeli hayatiyeti bakımından vazgeçilmez bir kişi. Charlie'nin görev yerinin değiştirilmesi ve Ar-Ge'ye nezaret etme işine Peter Fortuna'nın getirilmesi gereksiz; hatta böyle bir şey yıkıcı sonuçlar bile doğurabilir. Ama Peter ürün tasarım bölümü için biçilmiş bir kaftan olabilir, çünkü kendisi birbirinden farklı olan pazarlama ve teknoloji kültürleri arasında köprü hizmeti görebilmesi için gerekli doğru işletmecilik ve mühendislik dengesine sahip.
Sürekli yenilik yapması koşuluyla, HomeStar ev aletleri sektöründeki lider konumunu koruyabilecek her türlü imkâna sahiptir. Uzun vadede ise, şirket muhtemelen, sadakatin ancak yanlış yere yönlendiğinde veya yitirildiğinde bir yükümlülük haline geldiğini keşfedecektir.
JOHN KAO Londra'daki Ealing Studios'un yönetim kurulu başkanı ve San Francisco'daki Kao & Company'nin yönetim müdürüdür. Jamming: The Art and Discipline of Business Creativity'nin (HarperBusiness, 1996) yazarıdır.
Zavallı Hal. Sektörün rekabetçi temposu hızlanınca HomeStar savunmada kaldı. Çevik rakipler, müşteri tercihlerini daha büyük bir içgörüyle yansıtan ev aletleri imal ediyorlar; dahası, bu ürünleri pazara daha hızlı ulaştırıyorlar. Bu durum insana, o donuk PC dünyasında Apple'ın biçimi, rengi ve grafik tasarımını rekabet silahı olarak kullanmasını anımsatıyor.
Hal'ün bütün sektörlerde birçok şirketi etkileyen çok çeşitli problemlerle karşı karşıya olması üzücü. Bunlardan birincisi strateji yoksunluğudur. HomeStar sadece altı ay sonra yapılacak ya bu deveyi güdersin ya bu diyardan gidersin türü bir ticaret fuarına katılmak durumunda, ama geliştirmiş olduğu yeni bir şeyi yok. BİS'in, sektörün önde gelen bir yayın organına söyleyecek hiçbir şeyinin olmaması çok şaşırtıcı. Bu, şirketin ne kadar gerilerde kaldığının bir işaretidir. Hal'ün ikinci sorunu, HomeStar'ın müşterilerle bağının olmayışıdır. Şirket yeşil ve temiz trendini yakalamakta geç kalmış, jumbo aletlere saplanıp kalmış (ki tam bir fiyaskoydu), eski modalara dönüş trendini kaçırmıştır ve şimdi de, daha şimdiden başarısız kalacağına dair belirtiler olan bir şebekeleşmiş aletler planı hazırlamaktadır.
HomeStar bir örgüt olarak iyi işlememektedir. Hal, pazarlama bölümü ile Ar-Ge arasındaki kaçınılmaz anlaşmazlıkların altında yatan yaratıcı enerjiyi kontrol altına almayı başaramamıştır. Hal'ün ya bir stratejik planlama süreci yoluyla ya da belki şirketin Ar-Ge konusuna yaklaşımını baştan aşağı yeniden gözden geçirerek, farklı bakış açılarını bütünleştirmenin bir yolunu bulması gerekir. Bir de, doğrusal süreçlerin yerini projeler etrafında oluşan işbirliği şebekeleri ve çıkar toplulukları almalıdır.
Charlie şirket için hem bir varlık hem de bir yükümlülüktür —ama daha çok ikincisidir. Dik kafalıdır, kendi itibarına şirketinkinden daha fazla önem vermektedir ve kişi putlaştırmasının merkezi haline gelmiştir ve bu onun için hem bir güç tabanı, hem de yaratıcılık bakımından bir darboğaz oluşturmaktadır. Teknolojiye olan karasevdası ve oturduğu yerden fikir geliştirmesi şirket için risk faktörleridir.
Ne var ki, Charlie'nin küresel bir perspektifin önemi konusundaki düşüncesi doğrudur. Ama uluslararası bir Ar-Ge birimine sahip olmak, olabilecek yaklaşımların en iyisi değildir. Bunun yerine, HomeStar bir biçimde bir küresel müşteri içgörüsü ve çevre izleme yetenekleri geliştirebilir—ister şirket içinde, ister dışarıdan temin yoluyla—ve dünyanın en maliyet-etkin yerlerinde merkezi Ar-Ge ve imalat yetenekleri oluşturabilir.
Keza HomeStar'ın bir müşteri ve yenilik girişimleri portföyünü nasıl yöneteceği konusunda da düşünmesi gerekiyor. Bazı müşterilerin fiyata tepki verecekleri kesindir. Bazı müşteriler özelliklere, diğerleri de tasarım unsurlarına tepki vereceklerdir. Bu olay incelemesinde hizmetten söz edilmiyor, oysa müşteri sadakati geliştirmekte bunun kilit bir unsur olacağı anlaşılıyor. Üstelik, şirket müşterileri için bir ürün yenileme yolu yaratılması meselesi ne olacak? HomeStar'ın ürün işinde mi, yoksa ilişki işinde mi olduğuna bir karar vermesi gerekir.
Benim görebildiğim kadarıyla, Hal üç büyük meydan okumayla karşı karşıya. Birincisi, elindeki güçleri toparlamanın bir yolunu bulmalı, strateji sürecini yeniden canlandırmalı ve bir eylem planı çıkartmalıdır. İyi haber şu: Pazarda bir kargaşa var ve o nedenle de HomeStar'ın "ilk ve en iyi" olma imajını yeniden kabul ettirme imkânı mevcut. Kötü haber ise şu: "Eski bilindik" şeyler işe yaramayacaktır. Hal'ün hızlı, kendinden emin, katı kararlar alması gerekiyor—göstere geldiği Hamlet benzeri kararsızlık bir işe yaramıyor.
İkincisi, Hal'ün şirketin yenilik süreçlerini kökten yeniden çerçevelendirmesi gerekmektedir. Kendisini, bir dizi zaman çerçevesinden, iş modellerinden ve müşterilerden oluşan bir yenilik portföyünün yöneticisi olarak görmesi gerekmektedir. Yenilik boru hattına, kendisine rakipleri karşısında avantaj sağlayacak bir şey koyabilmelidir. Ayrıca, bir dizi yıkıcı yenilik üzerinde düşünürken, şirketin uzun vadeli hedeflerini göz önünde bulundurmalıdır.
Ve nihayet, yetenek konusunda da kararlı davranmalıdır. 27 yıllık hizmet süresi boyunca Charlie'nin yosun bağladığını görmemek için insanın kör olması gerekir. Hal'ün yeni insanlara ihtiyacı var—hem yabancılara, hem de müşteri içgörülerini yakalayacak, radikal bir biçimde yeniden çerçevelenmiş süreçlere. Belki de, Charlie'yi Kıdemli Emektar statüsüne terfi ettirip, Peter Fortuna'yı sözleşmeli olarak işe almalı ve yeni ürün fikirleri için yeni yetenekler aramalıdır. HomeStar'ın fikir cephesinde daha fazla çeşitliliğe ve uygulama alanında da daha fazla birliğe ihtiyacı var.
Listenin devamında da makalenin türkçe çevirisi yer almaktadır; Kaynak: Yenilikçilik, Harvard Business Review, İstanbul: MESS Yay., 2003, sf:75-96.
- pazardaki değişimlerle temasını yitirmiş.
- sektördeki neredeyse bütün büyük teknik ilerlemelerin başını çekmiş olan 27 yıllık şirket emektarı Charlie yeni, gösterişli ürünleri hor görmektedir.
- HomeStar'ın son zamanlarda tökezlediğini teslim etmek zorundaydı.
- Nasıl oluyor da bu ürünleri bu kadar çabuk çıkartabiliyorlar?
- Evet ama, bunlar pek de öyle çığır açıcı nitelikte teknolojiler değil.
- Ama Vanguard'ın tüketicinin nabzını yakaladığı anlaşılıyor.
- Kaçırdık, çünkü yanlış şeylere odaklanıyoruz.
- pazarın ne istediği konusundaki düşünceleriyle Ar-Ge'nin fiilen ürettikleri arasında bir kopukluk varsa,
- ürünler birbirlerinin yerini alabilecek hale gelince de, sektöre egemen oyuncular fiyat rekabetine başlamışlar ve bu da kar marjlarının düşmesine neden olmuştu.
- Müşterilerin yeni ürün satın almasını istiyorsa yeni ürün üretin.
- alelacele yeni ürün üretilmesi HomeStar'ın başarısı bakımından hiç olmadığı kadar kritik bir önem kazanmıştı.
- bu geleceğe ait bir şey. Bizim ise hemen şimdi bir şeylere ihtiyacımız var.
- Sektör bir bütün olarak, hızlı bir yenilik çevrimine doğru gidiyor.
- Sanki sektördeki herkes, HomeStar'ın sahip olmadığı birtakım yeni kurallara göre oynuyordu.
- Pazarlar değişirken insanların değişmemesi zorluklara yol açar.
- Ar-Ge işinin nasıl halledileceğiydi. "Bu mesele acaba sadece, bir beyin fırtınası oturumuyla halledilebilecek bir fon bulma ve örgütleme sorunundan mı ibaret?
- HomeStar Ar-Ge Çalışmalarını Yeniden Canlandırmak İçin Ne Yapmalı?
- en acil mesele her ne kadar ürünlerle ilgiliyse de, temelde yatan meydan okumalar besbelli ki süreçler ve insanlarla ilgilidir.
- Tüketiciler Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisinde yukarıya doğru tırmandıkça, yararlılıktan daha fazlasını istemektedirler;
- HomeStar'ın ve rakiplerinin ürünlerini gerçek yaşam ortamlarında kullanan gerçek insanları gözlemeleri gerekiyordu.
- müşteri ihtiyaçlarına ilişkin daha derin bir kavrayışla ve kullanım kalıplarına ilişkin yeni içgörülerle tazelenmesine ihtiyaç var.
- müşterileri hakkında bir içgörü edinmeleri,
- üşünce konusunda taze kana ihtiyacı var.
- ihtiyacı olan şey, kısa ve uzun vadeli yeniliklerden oluşan bir portföy oluşturmaktır.
- Ürün yeniliklerini yönlendiren sürekli bir müşteri içgörüsü akışı
- Birinci ilke müşteriye odaklanmaktır.
- yenilik müşteriyle başlar.
- İkinci ilke, nereden geliyor olursa olsun her türlü yeniliğe kucak açmaktır.
- Üçüncü ilke ürün yeniliği konusunda portföy görüşünü benimsemektir.
- Dördüncü ilke hızdır.
- pazara çok daha büyük bir hızla ulaşabilir; ama bunun için büyük bir kültür değişikliğine ihtiyacı var.
- Beşinci ilke entelektüel mülkiyeti yönetmektir.
- ürün tasarımını ayrı bir bölüm haline getirmesi ve bu bölümü yeni doğmakta olan pazar eğilimlerini kestirebilsin, tespit edebilsin ve bunlara tepki verebilsin diye pazarlama, satış ve imalat bölümleriyle birlikte çalışmaktan sorumlu tutması gerekiyor.
- elindeki güçleri toparlamanın bir yolunu bulmalı, strateji sürecini yeniden canlandırmalı ve bir eylem planı çıkartmalıdır.
- Eski bilindik" şeyler işe yaramayacaktır.
Özet
HOMESTAR'IN ALETLER ALANINDA "ilk, en iyi, tek" olma ünü tehlikede. Altı ay içinde ikinci kez, yeni bir rakip olan Vanguard bir pazar darbesi gerçekleştirmede başarılı oluyor: Bu şirket, buzdolaplarında, ocaklarda ve bulaşık makinelerinde eskiye dönüş modelleriyle büyük bir bomba patlattı. O arada, HomeStar'ın en parlak fikri—jumbo aletleri—tam bir fiyasko yaşamaktadır. BİS Hal Marden büyük bir düş kırıklığı içindedir: Şirket sahip olduğu avantajı nasıl oldu da yitirdi?
HomeStar'ın pazarlama bölümü şefi Kelly Dowd bu konuda şirketin baş mühendisi Charlie Hamad'ı suçluyor. Kelly, Charlie'nin tümüyle akıllı aletler—pişirebilen, temizleyebilen, hatta alışveriş yapabilen ürünler—geliştirme konusuna odaklanıp, pazardaki değişimlerle temasını yitirmiş olmasından yakınıyor. Küresel rekabet tırmanmakta ve müşteri zevkleri de değişmektedir. Yeni ürünler çıkarma meselesi HomeStar'ın başarısı için artık, o güne kadar hiç olmadığı kadar büyük bir önem kazanmıştır.
Oysa, sektördeki neredeyse bütün büyük teknik ilerlemelerin başını çekmiş olan 27 yıllık şirket emektarı Charlie yeni, gösterişli ürünleri hor görmektedir. "Don giydirilmiş. Yeni olan hiçbir şey yok, sadece gösterişli bir cilalama işi ve yüksek fiyatlar."
Hal, iki arada bir derede kalmış durumdadır. Charlie onun için bir kahraman, ama ya pazar şebekeleşmiş aletleri kabul etmeyecek olursa? Şirket elindeki bütün yumurtaları tek bir sepete koymayı göze alamaz ki! Üstelik, yılın en büyük ticaret fuarına sadece altı ay kalmış durumda ve HomeStar'ın elinde, bu fuarda sunabileceği hiçbir yenilik yok. O arada, rakip Vanguard her üç ayda bir yeni bir ürün duyurusu yapmaktadır. Yoksa Charlie'yi başka bir göreve kaydırma zamanı geldi mi? HomeStar'ın, Ar-Ge çalışmalarını tekrar yoluna sokabilmek için ne yapması gerekir?
Dört yorumcu—Ideo'dan Tom Kelley, VVhirlpool'dan Philip Pejovich, Thayer Mühendislik Okulu'ndan Lewis Duncan ve Ealing Studios'dan John Kao—bu kurgusal olay incelemesine ilişkin tavsiyelerde bulunuyorlar.
HAL MARDEN sabah sandviçinin yemekhanedeki mikrodalga fırında yavaş yavaş dönmesini büyük bir hayranlıkla seyrederken, bu küçük aletin insanların pişirme ve yeme adetlerini nasıl da değiştirdiğini düşünüyordu: "Mükemmel bir icat. Küçük, hızlı, kullanışlı ve ekonomik. Mikrodalga fırınların geleneksel fırınları saf dışı bırakacağını sanmıştık. Oysa bambaşka bir mutfak aleti kategorisi haline geldiler."
HomeStar'da 25 yıl çalıştıktan sonra bile, ev aletleri işi—ve onu ateşlemiş yenilikler—Hal'da hâlâ hayranlık uyandırıyordu. HomeStar'ın ev aletleri alanındaki "ilk, en iyi ve tek" olma ününü sürdürmeye yemin etmiş 12 yıllık BİS'i olarak, şirketinin araştırma ve geliştirmeye olan bağlılığını kararlılıkla korumuştu. Son gelişmelerin bu kadar üzüntü verici olmasının nedeni de buydu.
Hal, kahve ve sandviçini alıp bürosuna döndü, yardımcısının henüz gelmemiş olmasından memnun, kapısını kapatıp, "Eski Modaya Hayranlık" başlıklı gazete haberini tekrar okudu: "Ülkenin şimdiden en hızlı büyüyen ev aletleri imalatçısı Vanguard yeni buzdolaplarında, ocaklarda ve bulaşık makinelerinde, eski modaları canlandıran modelleriyle büyük bir bomba daha patlattı. Yuvarlak hatlar, krom aksam ve turkuvaz, sarı ve kırmızı gibi alete klasik otomobil görünümü ve hissi veren renkler. Üstelik müşterilerin bu aletlere bir türlü doyamadıkları görülüyor. Vanguard'ın bir sözcüsünün dediğine göre şirket, 'Her yaştan insanın ilgisini çeken duygusal bir çıkış yapmış bulunuyor. İnsanlar bu aletlerle bir aşk macerası yaşıyorlar. Aynı zamanda HomeStar gibi eski kafalılara, sektörün ihtiyaca dayalı pazarın ötesine geçebileceği, modayı izleyen ve lüks arayan tüketicilere hitap edebileceği gösterilmiş oluyor.'"
Hal gazeteyi katlayıp başını salladı. Şirketine "eski kafalı" denmesi kendisine çok ağır gelse de, HomeStar'ın son zamanlarda tökezlediğini teslim etmek zorundaydı. "Bunun gelişini önceden görmemiz gerekirdi" diye düşündü. "Otomobil sektörü de son üç yıldır esin kaynağını eskilerde arıyor. PT Cruiser, Mini Cooper, VW Kaplumbağa—patlattıkları bütün bu büyük bombalarla bir nostalji dalgasını yakalamış durumdalar. Biz nasıl oldu da bunu kaçırdık? Sahip olduğumuz avantajı yitirmekteyiz."
Bu, HomeStar'ın yediği ilk darbe değildi. Vanguard daha altı ay önce yine böyle cesur bir çıkış yapmıştı: Çıkardığı "Temizle ve Ye" tipi buzdolapları Ev Yapımcıları fuarının bir numaralı bombası olmuştu. Sahip olduğu ayrı meyve ve sebze üçlü-yıkama ve kurutma özelliğiyle bu yeni model taze ürünlerin ve sağlıklı beslenmenin önemini ve ölmeyen zararlıların yarattığı tehlikeleri ön plana çıkartıyordu. Bu buzdolabı fuar alanında fırtına gibi esmişti.
Hassas Çevrim
Kapıya acele acele vurulması Hal'ün düşüncelerini kesintiye uğrattı. "Girin" diye seslendi bıkkın bir sesle. Şirketin pazarlama bölümünün şefi Kelly Dowd içeri dalıp, "Vanguard'la ilgili haberi okudun mu" diye sordu. "Aynı şeyi gene yaptılar—ve üstelik bize hakaret de etmişler. Nasıl oluyor da bu ürünleri bu kadar çabuk çıkartabiliyorlar?"
Hal alaycı bir tebessümle, "Evet ama, bunlar pek de öyle çığır açıcı nitelikte teknolojiler değil" dedi. "Ama Vanguard'ın tüketicinin nabzını yakaladığı anlaşılıyor. Bizim yapmamız gereken şeyi yapıyorlar. Öyle anlaşılıyor ki, biz kritik bir anda fırsatı kaçırdık. Kaçırdık, çünkü yanlış şeylere odaklanıyoruz. Charlie'nin değişiklik olsun diye, araştırma laboratuvarından çıkıp, birkaç sahici insanın mutfak kapısını çalması lâzım. Kafayı 'akıllı' aletlere ve şu 'şebekeleşmiş ev' kavramına takmış. Ama biliyor musun, bir avuç teknoloji manyağı dışında, tüketiciler bunlara özel bir ilgi duymuyor. Konuştuğumuz insanların çoğu böyle şeylere hiç aldırmıyor."
Hal irkildi. Charlie Hamad kendisinin gözde kahramanlarından biriydi. HomeStar'ın Ar-Ge birimini 27 yıldır yöneten parlak ve vizyon sahibi bir mühendisti. Şirket dışında çok saygı duyulan ve şirket içinde de çok sevilen Hamad, sektördeki neredeyse bütün büyük teknolojik ilerlemelere öncülük etmiş bir kişiydi; HomeStar'ın geçmiş başarılarının altında onun imzası vardı.
Hal, "Bak, Kelly" diye söze başlayıp, şöyle devam etti: "Pazar araştırması senin alanın. Sizin grubun pazarın ne istediği konusundaki düşünceleriyle Ar-Ge'nin fiilen ürettikleri arasında bir kopukluk varsa, o zaman bu kopukluğu nasıl gidereceğimiz üzerinde durmamız gerekir. Bu şirketin bugün bulunduğu noktaya gelmesinde Charlie'nin çok büyük payı olduğunu unutma."
Kelly başını salladı. "Yani, şirketin dünkü durumuna gelmesinde, demek istiyorsun. Hal, pazar değişiyor. Ürün yeniliklerinin hızı almış başını gidiyor. Küresel rekabet yükseliyor, herifler bizi öğle yemeklerine lokma yapma ateşiyle yanıp tutuşuyorlar. Üstelik, tüketici zevkleri de değişiyor. İnsanlar daha fazla seçeneğe sahip olmak istiyorlar. Bazıları arabalarım iki yılda bir yeniliyor. Bu arada ev aletlerini de niye yenilemesinler. Daha fazla yeni şeyler üretmek, hem de derhal üretmek zorundayız.
Kelly haklıydı. Pazar köklü bir biçimde değişiyordu. Sektördeki yenilikler yıllardır, parça bölük kazanımlara—biraz hızlı, biraz daha sessiz veya biraz daha verimli ev aletleri yapmaya—odaklanmıştı. Bizzat ürünler birbirlerinin yerini alabilecek hale gelince de, sektöre egemen oyuncular fiyat rekabetine başlamışlar ve bu da kar marjlarının düşmesine neden olmuştu. Ama son 18 ayda, sektörü boydan boya bir yenilenme dalgası kaplamıştı. Ev aletleri imalatçıları yepyeni ürünler yaratmak ve ürünleri çekici kılmak için mevcut teknolojileri yem seki bir araya getirmeye başladılar. Ev aletleri sektörü birden bire, daha çok tüketici elektroniği sektörüne benzemeye başlamış ti. Sloganı şuydu: "Müşterilerin yeni ürün satın almasını istiyorsa yeni ürün üretin."
Şu anda, alelacele yeni ürün üretilmesi HomeStar'ın başarısı bakımından hiç olmadığı kadar kritik bir önem kazanmıştı. Ama ne yazık ki Charlie değişen zamana ayak uyduramamıştı. Yeni, gösterişli ürünlerin kâr oranlarının yüksekliğine, tüketicileri ellerindeki ürünleri daha sık yenilemeye teşvik etmelerine ve evlerde son moda ürünlere yer vermek isteyen inşaatçıların gözündeki popülerliklerine rağmen, Charlie bu ürünleri hor görüyordu. Ve bu durum HomeStar'ı kaçınılmaz olarak, aradaki açığı kapatıcı bir yarışa zorluyordu.
Kelly, "Bir sonraki Ev Yapımcıları fuarına altı ay "Eğer yeni bir ürün—insanları heyecanlandıracak bir şey — çıkaramayacaksak, yenilikçilik ünümüze bir veda öpücüğü kondursak daha iyi olur. Eğer kendimizi buzdolabına kaldırmak isten yorsak, sahip olduğumuz avantajı yitirmeyi göze alamayız.
Kelly sözlerini henüz bitirmişti ki, HomeStar'ın halkla ilişkiler yöneticisi JJ. Knight Hal'ün bürosunun kapısından içeriye kafasını uzattı. "Hey Hal, HomeView dergisinin 'Yeni Ürünler' bölümü telefonda. Onların bu ayki sayısı için söyleyecek bir şeyimiz var mı? Öf, amma tatsız konu! Onlara, söyleyecek şeyimiz olduğunu, ama rekabet nedeniyle, şu anda bu konuda konuşamayacağımızı söyle."
Patlama Tehlikesi
Charlie Hamad'ın bürosu tam bir keşmekeş içindeydi. Bir duvarı boydan boya kaplayan bir beyaz tahta çiziktirmeler, şemalar ve yapışkan not kâğıtlarıyla doluydu. Dergi ve dosya yığınları mekânın her bir santimetresini doldurmuştu. "Masası derli toplu bir adama hiçbir zaman güvenme" demeyi pek severdi. "Derli toplu bir masa dağınık bir zihne işarettir." Makine mühendisi doktorasına sahip, teknoloji tutkunu Charlie HomeStar'ın küresel araştırma, tasarım ve ürün geliştirme gruplarına nezaret ediyordu. Aldığı tasarım ve mühendislik ödülleriyle boydan boya kaplı bir duvar, başarı sicilinin kanıtıydı. Eksantrik ama parlak bir kişi olan Charlie zekiydi, kendilerini mesleklerine adamış bilimciler, tasarımcılar, teknoloji uzmanları ve mühendisler için bir çekim merkeziydi ve kendisine bağlı çalışanlarda güçlü bir sadakat duygusu yaratıyordu.
Hal, üzerindeki dergi yığınını kaldırdığı bir sandalyeye otururken, "Vanguard'ın eski modelleri hatırlatan yeni ürünleri hakkındaki haberi okudun mu" diye sordu.
Charlie alaycı bir biçimde burnundan soluyarak, "Don giydirilmiş. Yeni olan hiçbir şey yok, sadece gösterişli bir cilalama işi ve yüksek fiyatlar. Ama tüketiciler sevinçten yerlerinde duramıyorlar."
"Bizim şebekeleşmiş aletlerimizle bir tanışsınlar, sen onları o zaman gör. Bak dinle, Hal." Etkili olabilmek için bir an durdu. "Gelecek, şebekeleşmiş evde. Bu ürünler bizim yaşam tarzımızı değiştirecek. İnternet teknolojisini kullanarak, bizim yerimize pişirecek, temizleyecek ve alışveriş yapacaklar—hatta en tatsız ev işlerini bile yapacaklar. Düşünebiliyor musun, buzdolabı boşaldığında onu otomatik olarak yeniden doldurabiliyorsun veya yemek tariflerini doğrudan fırınına indirebiliyorsun!"
"Charlie, bu geleceğe ait bir şey. Bizim ise hemen şimdi bir şeylere ihtiyacımız var." Gözlerini ovuşturup iç geçirdi. "Bak, bir sorunumuz var. Sektörün lideri olma konumumuzu yitirmekteyiz. Aylar var ki, yeni bir şey çıkartamadık."
Charlie Hal'e şirketin, Avrupa pazarından esinlenen, enerji tasarrufu sağlayan en yeni çamaşır makinelerini, kurutucuları ve bulaşık makinelerini anımsattı. Charlie beş yıl önce, pazar eğilimlerini gözlemek amacıyla, bir denizaşırı Ar-Ge birimi kurmuştu. Hem o zaman hem de bugün için pahalı bir girişim olmakla birlikte, Charlie bunun yerinde bir harcama olduğunu düşünüyordu. Denizaşırı pazarların parçalı ve yüksek rekabetçi niteliğinin ABD pazarına henüz ulaşmamış yenilikleri—ev aletleri sektörünün geleceğini biçimlendirecek yenilikleri—tetikleyeceğini tahmin ediyordu. Dikkatini çeken ilk şeylerden biri de, Avrupa'da enerji tasarrufu sağlayan ev aletlerinin giderek daha çok tutuluyor olmasıydı; o nedenle, şirket içi muhalefete rağmen, bu alanda HomeStar'ın kendi modellerini geliştirme işine girişmişti.
"Charlie, bunlar mükemmel ürünler. Teknoloji açısından bakıldığında, mevcutların en iyileri. Kâr marjları da harika—bunlar için üç katı fiyat talep edebiliriz. Ama bu türlerin ilkleri ABD pazarına ulaştığında, bizimkiler hâlâ geliştirilme aşamasındaydı. İlk satışları yitirmemizin yanı sıra, 'ilk olma' ünümüze de zarar vermiş olduk. İşleri hızlandırmak için ne yapabiliriz?"
Charlie'nin buna verdiği yanıt şu oldu: "Eğer anımsıyorsan, pazarlama bölümündekiler, Amerikalı tüketicilerin su ve enerji tasarrufu sağlayan ev aletlerine ilgi duymadıklarından ve bunlar için yüksek fiyat ödemeye hiçbir zaman yanaşmayacaklarından emindiler. Kelly, Amerikalıların tasarruf konusunu ciddiye almadıklarının 'kanıtı' olarak, su içer gibi benzin harcayan spor araçların ne kadar popüler olduğuna işaret edip duruyordu. Ayrıca senden ve başka insanlardan da, enerji tasarrufu sağlayan modellerimizin öncelik taşımadığı mesajını almıştım. Bunlar yerine neyin esas kampanya konusu edildiğini hatırlıyor musun? Jumbo aletler."
Hal suratını buruşturup, başıyla onayladı. Pazarlama bölümünden birisi "McMansion"lardaki—insanların daha mütevazı evlerini yıktırdıktan sonra yaptırdıkları o devasa evlerdeki—patlamayı fark etmişti. Bu durum ve her yeni evin ve büyük yenileştirme projesinin merkezinde bir "büyük hol"—mutfakla yaşam alanlarını birleştiren büyük, açık bir alan—bulunduğunun anlaşılması, şirket içindeki inatçı ve gürültücü bir grubu, tüketicilerin büyük olan iyidir anlayışında olduklarına ikna etmişti. Fakat jumbo ev aletleri tam bir fiyasko oldu—bu HomeStar'ın tarihindeki ilk büyük başarısızlıktı.
Charlie, kendinden gayet emin, gülümsüyordu. "Bunun nasıl bir felaket olduğunu sana hatırlatmama gerek yok. O arada, bizim enerji tasarrufu sağlayan ev aletlerimiz çok başarılı oldu ve şimdi sen bana, bunun niye bu kadar uzun sürdüğünü soruyorsun. Hal, sen benim içgüdülerime güven."
"Charlie, senin içgüdülerin zaten efsaneleşmiş durumda. Mesele o değil. Altı ay sonra yılın en büyük ticaret fuarına katılacağız, ama sunacak hiçbir yeniliğimiz yok. Biz bu haldeyken, Vanguard her üç ayda bir yeni bir ürün duyurusu yapıyor. Sektör bir bütün olarak, hızlı bir yenilik çevrimine doğru gidiyor. Ayak uyduramazsak, battık demektir."
"Ürün genişletmeleri ve cilalama işleri yenilik değildir. Gerçek şu ki, zarif, teknoloji-güdümlü bir çözümün kendisine ait bir zaman çerçevesi vardır; aceleye getirilemez. Üstelik ben de dikkate alınması gereken bir üne sahibim. Benim geliştirdiğim şeyler fasa fiso şeyler değil. Bunu hiç yapmadım ve yapmayacağım."
"Kimse senden fasa fiso bir şey geliştirmeni istemiyor. Ama tüketicilerin istediği ürünleri geliştirmekte olduğumuzdan emin olmamız gerekiyor. Açık söylemek gerekirse, şebekeleşmiş ev aletlerine çok fazla kaynak harcadığından endişe ediyorum. Pazar bunları kabul etmezse ne olacak? Yumurtalarımızın hepsini aynı sepete koymaktan yana değilim. Senin ve ekibinin pazarlamacılarla daha yakın bir işbirliği içinde çalıştığınızı görmek istiyorum. Yapılan son hatalara rağmen, birbirinizden öğreneceğiniz çok şey olduğuna inanıyorum. Charlie, belki de onlarla daha fazla yüz yüze görüşmen gerekiyor." Hal saatine baktı. "Bak, katılmam gereken bir öğle yemeği görüşmesi var. Gelecek hafta, Avrupa'dan döndüğünde, bu konuyu tekrar konuşalım."
Sınırlı Garanti
Hal düşünecek zaman bulduğundan memnun, yorgun bir şekilde bir taksinin arka koltuğuna yerleşti. HomeStar'ı geçmişte sektörün lideri durumuna getiren her ne idiyse, bunun artık bir işe yaramadığı gittikçe netlik kazanıyordu. Pazarın neredeyse bir gecede değiştiği anlaşılıyordu. Sanki sektördeki herkes, HomeStar'ın sahip olmadığı birtakım yeni kurallara göre oynuyordu. Daha da kötüsü, göründüğü kadarıyla Charlie bunu istemez görünüyordu. Belki de, taze kan bulmanın zamanı gelmişti. Ama Charlie bir efsaneydi, bir kurumdu. Herhangi bir büyük değişikliğe gitmek ihanet gibi görülecekti.
Hal'ün geleneksel Yönetici Yemekleri için genellikle zamanı olmazdı, ama bu seferkini kaçırmak istemiyordu. Bu toplantının ilan edilmiş konuşmacısı, işletmecilik okulundan eski bir arkadaşı olan Caroline Broderick'ti ve konu da günceldi: "Sadakat bir yükümlülük müdür? Değişim zamanlarında yönetim."
Trafik alışılmadık şekilde seyrekti; taksi Şehir Kulübü'nün önüne geldiğinde, açılış resepsiyonuna daha epey vakit vardı. Zamanı olduğundan—çok seyrek bir durum—ayaküstü bir pazar araştırması yapmaya karar verdi. Otel sorumlusuna gidip kendisini tanıttıktan sonra, mutfağı şöyle bir dolaşmasının mümkün olup olmadığını sordu. Her soydan ve boydan tüketicilerle konuşup, nasıl pişirdiklerini, nasıl temizlik yaptıklarını ve kullandıkları aletlerle nasıl bir ilişki kurduklarını gözlemlemekten hoşlandığı kadar hiçbir şeyden hoşlanmazdı. Mutfağı gezerken, iki şef yardımcısının kullandığı tezgâhın aşırı genişliğinin dikkatini çekmesiyle, beyninde bir şimşek çaktı. Cebinden küçük bir not defteri çıkartarak birkaç satır yazdı: "Jumbo aletleri kurumsal kullanım için yeniden paketleme ve yeniden konumlandırma?"
Ardından, yemek salonundaki resepsiyona katıldı. Konuşmadan sonra Caroline'i buldu. Büyük bir içtenlikle, "Seni görmek ne kadar hoş" dedi. "Sunuşun çok hoşuma gitti. Anlattıkların maalesef bizim durumumuzu da yakından ilgilendiriyor. " Ona kısaca HomeStar'ın karşı karşıya olduğu son meydan okumalardan söz etti.
Caroline Hal'ün söylediklerini anlayışla karşıladı. "Pazarlar değişirken insanların değişmemesi zorluklara yol açar. Charlie'nin bir miktar iş zekâsı geliştirmesi gerektiği anlaşılıyor. En son teknolojileri yakalamak artık yetmiyor. Daha az et, daha çok aşçılık gerekiyor. Her şeyi yapabilen insan bulmak kolay değil" diye yanıtladı Hal. "Ama bu iş konuşmasını bırakalım. Çocuklarından ne haber?"
Caroline güldü. "Çocuklar büyüdü, biri 19 öteki 21 yaşında. Ben de tam zamanlı iş yaşamına geri dönmek üzereyim. Çocuklar küçükken, danışmanlık yapmak ve yazmak hoştu ve benim istediğim de daha fazla esneklikti; ama şimdi kendimi daha başka şeylere hazır hissediyorum." Bir an duraksadıktan sonra şöyle devam etti: " Hal, HomeStar'da değişiklik yapma konusunda ne kadar ciddisin bilemiyorum, ama işletmecilik okulundan Peter Fortuna'yı hatırlıyor musun?"
Hal gülerek, "Elbette! Ömrünün sonuna kadar öğrenci olarak kalacağını düşündüğümüz adam!" diye yanıtladı. Peter. bilgisayar dalında yüksek lisans derecesi—İş İdaresi Mastırı—aldıktan ve mühendislik doktorası yaptıktan sonra, çok çeşitli sektörlere sözleşmeli Ar-Ge hizmetleri sunan çok başarılı bir şirketin kurulmasına yardımcı olmuştu.
Caroline sözlerini şöyle sürdürdü: "Peter'in şirketi geçenlerde satıldı ve yeni bir iş aradığını biliyorum. Bunu, sırf aklında bulunsun diye söylüyorum."
Büroya geri dönüşte trafik düğümlenmiş, yavaş akıyordu —tıpkı Hal'ün kafasındaki düşünceler gibi. Kafasını meşgul eden iki kritik mesele vardı. Birincisi acil ve kısa vadeliydi: Altı ay sonraki ticaret fuarına, ortalıkta henüz hiçbir şey olmadığı halde, en azından bir yeni ürünle katılmak nasıl mümkün olacaktı. İkinci mesele—kariyerinin en zor meselesi—ise, Ar-Ge işinin nasıl halledileceğiydi. "Bu mesele acaba sadece, bir beyin fırtınası oturumuyla halledilebilecek bir fon bulma ve örgütleme sorunundan mı ibaret?" Hal emin değildi. "Yoksa, Charlie'yi başka bir işe kaydırmanın zamanı geldi mi?" Peter Fortuna'nın durumunun değişmiş olması bu konuda umut verici bir alternatif sunuyordu. Belki de Charlie'yi teknoloji baş sorumluluğuna atayıp, şovun bütününü yürütme işinden uzaklaştırmak mümkün olabilirdi. "Öte yandan, en iyisi belki de Ar-Ge grubunun sayısını epey azaltmak ve bu hizmetin önemli bir kısmını dışarıdan temin etmektir" diye aklından geçirdi. "Belki de sabırsızlık gösteriyorum. Belki de, Charlie'nin dediği gibi, gerçek yenilik aceleye getirilecek bir şey değildir. Eğer şebekeleşmiş ev aletleri konusunda haklıysa ve o noktaya ilk varan biz olursak, muazzam bir pazara sahip olacağız demektir." Bu konuda çetin bir tartışma yapmanın zamanı gelmişti.
HomeStar Ar-Ge Çalışmalarını Yeniden Canlandırmak İçin Ne Yapmalı?
Dört uzman yorumcudan tavsiyeler.
TOM KELLEY, Kaliforniya, Pala Alto merkezli bir tasarım ve yenilik firması olan Ideo'mtn genel yöneticisidir. The Art of Innovation'ın (Doubleday, 2001) yazarıdır.
Pazarda yaşanan bir geçiş döneminde, HomeStar ev aletleri alanının Cadillac'ı haline gelmiştir: prestijli ve sağlam yapılı, ama zamanın gerisinde kalmış. BİS Hal Marden'in karşı karşıya olduğu en acil mesele her ne kadar ürünlerle ilgiliyse de, temelde yatan meydan okumalar besbelli ki süreçler ve insanlarla ilgilidir.
HomeStar'ın şu andaki iş modeli teknoloji merkezli olmaktan çok, müşteri merkezlidir. Şirketin o sağlam mühendisliği, belirgin bir kalite avantajına sahip olduğu ve ürünlerinin iyileştirilmiş yararlılığını sattığı bir dönemde Pekâlâ iş görüyordu. Ama HomeStar'ın Ar-Ge bölümü şebekeleşmiş ev aletlerine ilişkin bir sonraki teknoloji patlamasına hazırlanmakla meşgulken, tüketici beklentilerinde bir hava tüketici beklentilerinde bir hava değişimi olmuştur. Kalite artık veri kabul edildiğinden, bu durum şirketin kendi liderliğini bu temelde sürdürme yeteneğini yok etmektedir. Tüketiciler Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisinde yukarıya doğru tırmandıkça, yararlılıktan daha fazlasını istemektedirler; kendi yaşam tarzlarına denk düşen ve onlara kendilerini ifade etme imkânını veren ürünler talep etmektedirler. Tıpkı Schwinn'in dağ bisikletlerine doğru kayışı yanlış değerlendirmesi ve İsviçreli saat yapımcılarının kuvartz saatlerin değerini küçümsemeleri gibi, genel olarak HomeStar ve özel olarak da Charlie Hamad, rakiplerin ve müşterilerin sektör kurallarını yeniden tanımlamakta olduklarını fark etmekte gecikmişlerdir. Kelly Dowd'ın da önerdiği gibi, Charlie'yle ekibinin masa başından kalkıp, HomeStar'ın ve rakiplerinin ürünlerini gerçek yaşam ortamlarında kullanan gerçek insanları gözlemeleri gerekiyordu. Böyle bir şey muhtemelen, gizli kalmış birtakım kullanıcı ihtiyaçları da dahil, çok çeşitli sürprizlerin ortaya çıkmasını sağlayacaktır.
Örneğin, eskiyen modelleri anımsatan buzdolaplarının hepsi de gerçekten mutfaklarda mı kullanılmaktadır? Yoksa Vanguard'ın başardığı şey, soğuk içecekler için bodrumda veya garajda ekstra kapasite yaratan ikinci bir buzdolabının sektör içindeki en büyük satıcısı olmak mıdır? Eğer durum buysa, HomeStar Vanguard'ı, sadece bu gibi yerlere yönelik olarak değil, aynı zamanda ekstra mekân sağlama amacıyla da tasarlanmış ürünler sunarak alt edebilecek demektir. Veya HomeStar mikrodalga fırınların 21. yüzyıl versiyonlarını da yaratabilir: mevcut aletlerin yerini almayan, sadece onları kullanışlı biçimlerde tamamlayan küçük uydu ürünler. Şirketin yenilik konusuna yaklaşımının, müşteri ihtiyaçlarına ilişkin daha derin bir kavrayışla ve kullanım kalıplarına ilişkin yeni içgörülerle tazelenmesine ihtiyaç var.
İnsan sorununa gelince, Kelly ile Charlie, pazarlamacılarla Ar-Ge'çiler arasındaki klasik görüş ayrılığını sergiliyorlar. Bu görüş ayrılığı azaltılmadıkça, HomeStar'ın yenilik cephesinde ilerleme kaydetmesi mümkün değildir. Charlie'nin şirket içindeki konumu ve BİS'in gözündeki kahraman statüsü veri alındığında, kendisinin arka plana itilmesi geçerli bir alternatif değildir; Hal, Charlie'nin tavır değiştirmesini sağlayacak bir yol bulmalıdır. "Ben de dikkate alınması gereken bir üne sahibim" biçimindeki tavrı, Charlie'nin bizzat kendisinin yenilik önünde bir engel oluşturduğunu gösteriyor.
Charlie'yle Kelly arasındaki ilişki çıkmaza girdiğinden, bu iki kişinin aynı yönde hareket etmelerini sağlayacak bir itkiye ihtiyaçları var. Bir kültür antropologuyla birlikte bir alan araştırması yaptırtacak olsalar, müşterileri hakkında bir içgörü edinmeleri—ve bu süreç içinde birbirlerinden bir şeyler öğrenmeleri—mümkün olacaktır. Keza, bir üçüncü tarafla birlikte çalışmak Charlie'yle Kelly'e masanın aynı tarafında oturma şansını verecektir.
Hal'ün, ticaret fuarına yönelik kaba prototipler yaratılmasını sağlamak amacıyla, danışman olarak Peter Fortuna'yı veya ona benzer bir kişiyi el altında bulundurmasını tavsiye ederim. HomeStar'ın düşünce konusunda taze kana ihtiyacı var; yaratıcı düşüncelerin tekrar harekete geçmesi tam da böyle bir projeyle mümkün olabilir. Charlie'nin Ar-Ge ekibi prototipleri değerlendirmeyi ve üretim maliyeti tahminlerinde bulunmayı yine sürdürebilir, işe yarar görünen bütün prototipler yine de ticaret fuarına götürülmeli ve arka odalardan birinde tutularak, kilit müşterilerin bunları incelemesi sağlanmalıdır. Böylelikle, HomeStar herhangi bir ürünün tümüyle geliştirilmesine kaynak ayırmadan önce belli başlı müşterilerden geribildirim alabilecek ve müşteriler de HomeStar'ın onların geribildirimine önem verdiğini hissedeceklerdir. Bu prototiplerden en az birinin bir şebekeleşmiş ev aleti olması gerektiği düşüncesi akla yatkındır. Anlaşıldığı kadarıyla HomeStar, şirketin şansını şebekeleşmiş ürünlere bağlamıştır, ama gerçekten ihtiyacı olan şey, kısa ve uzun vadeli yeniliklerden oluşan bir portföy oluşturmaktır.
Ürün yeniliklerini yönlendiren sürekli bir müşteri içgörüsü akışı sağlanabilirse, HomeStar'ın kaleme dayalı bilgisayar çılgınlığının günümüzdeki bir benzerini—müşteri ihtiyacı arayışındaki hayranlık uyandırıcı bir teknoloji—yaratma sevdasına kapılma olasılığı azalacaktır.
PHILIP PEJOVICH, Michigan, Benton Harbor'daki Whrilpool’ un büyüme ve yenilikten sorumlu başkan yardımcı sidir. Daha önce, Whirlpoolun kurumsal teknoloji ve mühendislik geliştirmeden sorumlu başkan yardımcılığını yapıyordu.
HomeStar'ın karşı karşıya olduğu meseleler, Ar-Ge bölümünün pazarlama bölümüyle olan ilişkilerinin çok ötesine gitmekte ve Charlie'nin o işe uygun insan olup olmadığına karar verme sorunundan çok daha derinlere gitmektedir. HomeStar'ın yenilik konusundaki bütün yaklaşımlarını gözden geçirmesi gerekiyor. Whirlpool'da bizim bu alana ilişkin çabalarımızı beş temel ilke yönlendirir—bunlar pekâlâ HomeStar'ın da işine yarayabilir.
Birinci ilke müşteriye odaklanmaktır. HomeStar tüketici ürünleri alanında faaliyet gösteriyor olmasına rağmen, gözünü müşteriden başka yere çevirmiş ve bu durum Vanguard'a üstünlüğü ele geçirme imkânını vermiş. HomeStar'ın müşteri ihtiyaçlarının değerlendirilmesine daha çok zaman ayırmaya, olası çözüm deneylerine müşterileri katmaya ve çekiciliklerini değerlendirme amacıyla pazarlama anlayışlarını test etmeye ihtiyacı var.
Yeniliklerin çoğu şu üç nedenden biri yüzünden başarısızlığa uğrar: müşteri için geçerli değillerdir, dağıtılmaları zordur ya da verdikleri değer mesajı net değildir. İlk ilke en önemli olanıdır, çünkü yenilik müşteriyle başlar.
İkinci ilke, nereden geliyor olursa olsun her türlü yeniliğe kucak açmaktır. Whirlpool'un BİS'i bütün çalışanları müşteri olarak görür—böylece, örgüt içinde herkesi yenilikten sorumlu hale getirmiştir. Finanstan İnsan Kaynaklarına kadar her işlev alanının yeniliğe bağlı bir performans hedefi vardır. Bu durum sadece ürün yeniliklerine ve marka genişletmelerine yol açmakla kalmamış, müşterilerle iletişim kurma, onlara satış yapma ve satış sonrası hizmet sunma biçimlerimizde de yeniliklere yol açmıştır. HomeStar'ın BİS'i ise, bunun tersine, ürün geliştirme konusunda çok geleneksel bir bakış açısına sahip. Hal, yeniliğin sadece Ar-Ge'nin sorumluluğunda bir şey olduğuna inanıyor. Bu kafa yapısı onu, çok zengin fikir kaynaklarını—örgütün her kademesinde bulunan kendi insanlarını—harekete geçirmekten alıkoyuyor.
Üçüncü ilke ürün yeniliği konusunda portföy görüşünü benimsemektir. Yenilik boru hattı bir şirketin geleceği bakımından kritik önem taşır. Hal'ün açmazı—yani, boru hattı boş kaldığında ortaya tek bir yeni ürünle çıkma—sadece Charlie'nin değil, bütün bir yönetim ekibinin hatasıdır. HomeStar'ın hiç zaman yitirmeden—kimileri kısa vadeli, kimileri uzun vadeli, kimileri tedrici, kimileri yıkıcı—bir fırsatlar portföyü oluşturması gerekir. Bu portföy bir kez oluşturuldu mu, HomeStar yönetiminin kendisine şunu sorması gerekir: "Mevcut planlarımız veri alındığında, 'ilk, en iyi, tek' olma konumumuzu koruyabilir miyiz?" Denge kritiktir. Teknolojiye aşın odaklanmış portföyler pazarla teması yitirme ve "sen yapacağını yap, onlar nasıl olsa gelir" zihniyetine kapılma riskini taşır. Ama esas ağırlığı sadece pazarın çekim gücüne tepki veren tedrici ürün iyileştirmelerine veren portföyler de daha az sakıncalı değildir. Bu ben-de-yaptım yaklaşımı HomeStar'ın liderlik konumunu tehlikeye sokar. O nedenle, şirketin ürün yenilikleri portföyünü dikkatle yönetmesi gerekir.
Dördüncü ilke hızdır. Ürün geliştirmenin geleneksel olarak üç aşaması vardır: kapsam ve büyüklük, onay alma, fon bulma ve icraat. Ama bu yaklaşımı benimseyen şirketler, bir projeyi onun gerçekten işe yarar olup olmadığını bilmeden, tepeden tırnağa finanse etme riskiyle karşı karşıya kalırlar. Whirlpool'da, kaynaklarımızın tümünü herhangi bir projeye tahsis etmeden önce, bir dizi müşteri deneyi yapmamızın nedeni budur. Bu deneyler neyin işe yarayıp neyin yaramayacağını derhal ve ucuza öğrenmemizi sağlamakta ve karar almayı akış yönünde çok daha aşağılara indirmemize yardımcı olmaktadır. Büyük yatırımlara kalkışmadan önce, başlangıç kavramları hassaslaştırılmakta ve böylece tüketici ihtiyaçlarına daha iyi yanıt veren ürünlerle pazara daha hızlı ulaşmaktayız. HomeStar da, buna benzer bir yaklaşımı benimseyerek pazara çok daha büyük bir hızla ulaşabilir; ama bunun için büyük bir kültür değişikliğine ihtiyacı var.
Beşinci ilke entelektüel mülkiyeti yönetmektir. HomeStar'ın Ar-Ge'ye verdiği önem veri alındığında, bir entelektüel mülkiyet stratejisi geliştirerek, önemli bir rekabet avantajı yaratması mümkündür. Örneğin, HomeStar şebekeşmiş ev aletleri alanında, doğmakta olan bir pazara yeni girişleri engellemesini ya da—daha da iyisi—rakipleri o pazara çekmesini ve aynı anda ek değer elde etmesini sağlayacak genişlikte bir patent yelpazesini muhtemelen geliştirebilecek durumdadır. Ev aletleri sektörü daha da yenilikçi hale geldikçe ve değişim hızı arttıkça, entelektüel mülkiyetin yaratılması, korunması ve lisansa bağlanması HomeStar'ın başarısı için daha da önemli hale gelecektir.
HomeStar bu ilkeler doğrultusunda hareket ederek, liderlik konumunu tekrar elde edebilir, önemli bir müşteri sadakati oluşturabilir ve hissedarları için de değer yaratabilir.
LEWIS DUNCAN, New Hampshire, Hanover'deki DartmouthYüksek Okulu'na bağlı Thayer Mühendislik Okulu mm dekanıdır.
HomeStar'ın başarısı ürün yeniliklerine dayandırılmıştır; geleceği, fikirleri faturalara dönüştürme yeteneğine bağlıdır. Bugün karşı karşıya olduğu meydan okumalar yenilikten çok icraata ilişkindir. HomeStar'ın "daha az ete, daha çok aşçılığa" ihtiyacı olduğu biçimindeki dostane tavsiye ancak kısmen doğru; aslında her ikisinden de daha fazlasına ihtiyacı var.
Bu şirketi teknoloji açısından ele alalım. HomeStar parlak, deneyimli ve vizyon sahibi bir müdür tarafından yönetilen başarılı bir Ar-Ge grubuna sahip. Bu grup zeki ve kendilerini mesleğine adamış bilimciler, tasarımcılar ve mühendisler için bir çekim merkezi. Şirket kültürü yaratıcılığı ve sadakati teşvik edici. Sahip olduğu yenilikçi geçmiş HomeStar'ın pazardaki liderlik konumunu güvence altına almaktadır. Üstelik Ar-Ge grubu daha şimdiden akıllı aletler cephesinde—sektörün tamamını dönüştürmeye aday doğuş halindeki bir teknoloji alanında—iyi bir konum elde etmiş durumda. HomeStar'ın küresel rakipleri karşısındaki uzun vadeli avantajının, Ar-Ge alanındaki bu gücünün devamına bağlı olduğu apaçık.
Ama geleceği her ne kadar yeniliğe bağlıysa da, şu andaki Pazar payı için aynı şey geçerli değil. HomeStar, halledilmesi gereken birtakım acil sorunlarla karşı karşıya. Şirketin sürekli ürün iyileştirme sürecini, apayrı bir Ar-Ge süreci olan kesintili ürün yeniliğinden örgütsel olarak ayırması gerekir. HomeStar'ın operasyonel olarak doğru işlemeyen, hantal ürün tasarım çalışmaları, Vanguard gibi daha çevik rakipler karşısında şirketin varlığını tehlikeye sokmaktadır. Mevcut iş ortamında, HomeStar'ın çok daha hızlı bir şirket haline gelmesi gerekiyor.
Bu bakımdan, HomeStar'ın ürün tasarımını ayrı bir bölüm haline getirmesi ve bu bölümü yeni doğmakta olan pazar eğilimlerini kestirebilsin, tespit edebilsin ve bunlara tepki verebilsin diye pazarlama, satış ve imalat bölümleriyle birlikte çalışmaktan sorumlu tutması gerekiyor. Ayrıca, bağımsız bir tasarım ekibine, "aşçılık" yapabilsin diye, hızlı hareket etme yetkisi verilmelidir. HomeStar'ın aylık Home View dergisinde kendisine yer bulabilmesini ve Ev Yapımcılarının düzenlediği fuarlarda boy göstermeyi sürdürebilmesini sağlayacak olan budur.
Daha uzun vadede ise, HomeStar'ın Ar-Ge ekibinin "et"i temin etmesi beklenecektir. Teknoloji-temelli bir şirket olarak gelişip serpilebilmesi için HomeStar'ın başı çekmesi gerekir. Cıva gibi hareketli müşteri eğilimleri dönüşümsel değişiklikler için gerekli uzak görüşlü yönlendirmeyi sağlayamaz; bunu sağlayacak olan HomeStar'ın araştırma laboratuvarlarında şu anda çalışmakta olan mühendislerin vizyonlarıdır. Bunların yenilik tutkuları, gelecekteki tüketici ihtiyaçlarına analık edecek icatların gerçekleştirilmesini sağlayacaktır.
Ve nihayet, HomeStar'ın sıkıntı yaratan birtakım personel meselelerine el atması gerekir. Hal henüz liderliğini ortaya koymamıştır ve bunu yapmalıdır—hem de zaman yitirmeden. Keza, pazarlama bölümünün başı Kelly de bir sorundur. Bu bayanın araştırma girişimini yanlış yorumlaması, idari bakımdan aşındırıcıdır. HomeStar'ı felaketle sonuçlanan o jumbo aletler işine sokan onun bölümü olmuştu. HomeStar'ın ekonomik ev aletleri geliştirme çabalarını yavaşlatan da düpedüz pazarlama bölümünün yanlış yönlendirmesi olmuştu—Ar-Ge ekibinin fırsatı zamanında görmüş olmasına rağmen, bu kaçırılan bir "ilk ve en iyi" olanaktı. Üstelik, o ılımlı "eski modalara dönüş" ve "sağlıklı beslenme" ürün bileşimi değişikliklerinin, gerçekten de şirket laboratuvarlarından gelmesi mi gerekiyordu?
Kelly bir konuda haklı: Sektör çok daha hızlı ürün çevrimi süreleri gerektiriyor. Ama şirketin, en son attığı yanlış adımlardan ötürü Charlie'yi suçlaması yanlış. Aslında—Avrupa'daki Ar-Ge laboratuvarını amaç dışı bir lüks saymak mümkün olsa bile— HomeStar'da eğilimleri kestirmeye çabalayan tek kişinin Charlie olduğu görülüyor.
Evet, modern iş çevrimlerinin hızını hesaba katması gerekmekle birlikte, Charlie şirketin uzun vadeli hayatiyeti bakımından vazgeçilmez bir kişi. Charlie'nin görev yerinin değiştirilmesi ve Ar-Ge'ye nezaret etme işine Peter Fortuna'nın getirilmesi gereksiz; hatta böyle bir şey yıkıcı sonuçlar bile doğurabilir. Ama Peter ürün tasarım bölümü için biçilmiş bir kaftan olabilir, çünkü kendisi birbirinden farklı olan pazarlama ve teknoloji kültürleri arasında köprü hizmeti görebilmesi için gerekli doğru işletmecilik ve mühendislik dengesine sahip.
Sürekli yenilik yapması koşuluyla, HomeStar ev aletleri sektöründeki lider konumunu koruyabilecek her türlü imkâna sahiptir. Uzun vadede ise, şirket muhtemelen, sadakatin ancak yanlış yere yönlendiğinde veya yitirildiğinde bir yükümlülük haline geldiğini keşfedecektir.
JOHN KAO Londra'daki Ealing Studios'un yönetim kurulu başkanı ve San Francisco'daki Kao & Company'nin yönetim müdürüdür. Jamming: The Art and Discipline of Business Creativity'nin (HarperBusiness, 1996) yazarıdır.
Zavallı Hal. Sektörün rekabetçi temposu hızlanınca HomeStar savunmada kaldı. Çevik rakipler, müşteri tercihlerini daha büyük bir içgörüyle yansıtan ev aletleri imal ediyorlar; dahası, bu ürünleri pazara daha hızlı ulaştırıyorlar. Bu durum insana, o donuk PC dünyasında Apple'ın biçimi, rengi ve grafik tasarımını rekabet silahı olarak kullanmasını anımsatıyor.
Hal'ün bütün sektörlerde birçok şirketi etkileyen çok çeşitli problemlerle karşı karşıya olması üzücü. Bunlardan birincisi strateji yoksunluğudur. HomeStar sadece altı ay sonra yapılacak ya bu deveyi güdersin ya bu diyardan gidersin türü bir ticaret fuarına katılmak durumunda, ama geliştirmiş olduğu yeni bir şeyi yok. BİS'in, sektörün önde gelen bir yayın organına söyleyecek hiçbir şeyinin olmaması çok şaşırtıcı. Bu, şirketin ne kadar gerilerde kaldığının bir işaretidir. Hal'ün ikinci sorunu, HomeStar'ın müşterilerle bağının olmayışıdır. Şirket yeşil ve temiz trendini yakalamakta geç kalmış, jumbo aletlere saplanıp kalmış (ki tam bir fiyaskoydu), eski modalara dönüş trendini kaçırmıştır ve şimdi de, daha şimdiden başarısız kalacağına dair belirtiler olan bir şebekeleşmiş aletler planı hazırlamaktadır.
HomeStar bir örgüt olarak iyi işlememektedir. Hal, pazarlama bölümü ile Ar-Ge arasındaki kaçınılmaz anlaşmazlıkların altında yatan yaratıcı enerjiyi kontrol altına almayı başaramamıştır. Hal'ün ya bir stratejik planlama süreci yoluyla ya da belki şirketin Ar-Ge konusuna yaklaşımını baştan aşağı yeniden gözden geçirerek, farklı bakış açılarını bütünleştirmenin bir yolunu bulması gerekir. Bir de, doğrusal süreçlerin yerini projeler etrafında oluşan işbirliği şebekeleri ve çıkar toplulukları almalıdır.
Charlie şirket için hem bir varlık hem de bir yükümlülüktür —ama daha çok ikincisidir. Dik kafalıdır, kendi itibarına şirketinkinden daha fazla önem vermektedir ve kişi putlaştırmasının merkezi haline gelmiştir ve bu onun için hem bir güç tabanı, hem de yaratıcılık bakımından bir darboğaz oluşturmaktadır. Teknolojiye olan karasevdası ve oturduğu yerden fikir geliştirmesi şirket için risk faktörleridir.
Ne var ki, Charlie'nin küresel bir perspektifin önemi konusundaki düşüncesi doğrudur. Ama uluslararası bir Ar-Ge birimine sahip olmak, olabilecek yaklaşımların en iyisi değildir. Bunun yerine, HomeStar bir biçimde bir küresel müşteri içgörüsü ve çevre izleme yetenekleri geliştirebilir—ister şirket içinde, ister dışarıdan temin yoluyla—ve dünyanın en maliyet-etkin yerlerinde merkezi Ar-Ge ve imalat yetenekleri oluşturabilir.
Keza HomeStar'ın bir müşteri ve yenilik girişimleri portföyünü nasıl yöneteceği konusunda da düşünmesi gerekiyor. Bazı müşterilerin fiyata tepki verecekleri kesindir. Bazı müşteriler özelliklere, diğerleri de tasarım unsurlarına tepki vereceklerdir. Bu olay incelemesinde hizmetten söz edilmiyor, oysa müşteri sadakati geliştirmekte bunun kilit bir unsur olacağı anlaşılıyor. Üstelik, şirket müşterileri için bir ürün yenileme yolu yaratılması meselesi ne olacak? HomeStar'ın ürün işinde mi, yoksa ilişki işinde mi olduğuna bir karar vermesi gerekir.
Benim görebildiğim kadarıyla, Hal üç büyük meydan okumayla karşı karşıya. Birincisi, elindeki güçleri toparlamanın bir yolunu bulmalı, strateji sürecini yeniden canlandırmalı ve bir eylem planı çıkartmalıdır. İyi haber şu: Pazarda bir kargaşa var ve o nedenle de HomeStar'ın "ilk ve en iyi" olma imajını yeniden kabul ettirme imkânı mevcut. Kötü haber ise şu: "Eski bilindik" şeyler işe yaramayacaktır. Hal'ün hızlı, kendinden emin, katı kararlar alması gerekiyor—göstere geldiği Hamlet benzeri kararsızlık bir işe yaramıyor.
İkincisi, Hal'ün şirketin yenilik süreçlerini kökten yeniden çerçevelendirmesi gerekmektedir. Kendisini, bir dizi zaman çerçevesinden, iş modellerinden ve müşterilerden oluşan bir yenilik portföyünün yöneticisi olarak görmesi gerekmektedir. Yenilik boru hattına, kendisine rakipleri karşısında avantaj sağlayacak bir şey koyabilmelidir. Ayrıca, bir dizi yıkıcı yenilik üzerinde düşünürken, şirketin uzun vadeli hedeflerini göz önünde bulundurmalıdır.
Ve nihayet, yetenek konusunda da kararlı davranmalıdır. 27 yıllık hizmet süresi boyunca Charlie'nin yosun bağladığını görmemek için insanın kör olması gerekir. Hal'ün yeni insanlara ihtiyacı var—hem yabancılara, hem de müşteri içgörülerini yakalayacak, radikal bir biçimde yeniden çerçevelenmiş süreçlere. Belki de, Charlie'yi Kıdemli Emektar statüsüne terfi ettirip, Peter Fortuna'yı sözleşmeli olarak işe almalı ve yeni ürün fikirleri için yeni yetenekler aramalıdır. HomeStar'ın fikir cephesinde daha fazla çeşitliliğe ve uygulama alanında da daha fazla birliğe ihtiyacı var.